阿里棄中台，張勇分而治之
阿里巴巴經歷了 24 年來最大的組織變革，拆分為六大業務集團和多家業務公司，實行控股公司管理。這一改變可以簡單理解為讓子業務獨立、分而治之。同時，未來張勇對子業務的干預和直接管理也會減少。阿里巴巴集團的最新組織架構形式並不罕見，谷歌和吉利控股集團也採取了類似的架構。企業管理注重效率，這一改變也是為了讓集團變得更敏捷，像創業公司一樣有活力。
在經歷 24 年來最大的組織變革後，阿里巴巴正朝向一家控股集團發展，在放權給子業務部門的同時，也避免向超級平台過度發展。
3 月 28 日，阿里巴巴集團董事會主席兼 CEO 張勇（逍遙子）發佈全員信，開啓成立 24 年以來堪稱最大的組織變革，將業務拆分為六大業務集團和多家業務公司，獨立運營且未來都有獨立融資和上市的可能性。阿里巴巴集團則將全面實行控股公司管理。
這意味着曾經執着於將不同業務與阿里基因相融合，從上到下達成組織架構 “大一統” 的阿里巴巴集團正式放權，各業務分而治之。
“公司大了以後，與其通過各種方式來鼓勵大家協同，不如真正用市場方式來雙向選擇。”張勇在阿里內部稱讓各個業務獨立、上市能解決員工 “為誰而戰” 的問題，“大家不是為了完成績效聚在一起，而是共同做一項事業”，事業是否成功不靠績效考評，而靠市場檢驗。
張勇的期盼是，阿里巴巴集團能跑出若干個上市公司，經過幾年後還能 “生兒育女”，分出更多的上市公司，“這樣我們業務才算走向繁榮。”
企業管理注重效率。2015 年，張勇提出 “大中台 - 小前台” 中台戰略時為的是效率——最大限度減少重複造車輪行為，儘可能複用已有能力。2023 年，張勇推翻中台戰略為的也是效率——阿里業務從地域上橫跨全球，領域囊括消費、硬科技、文娛等，行業特質與週期各不同，組織分比合更敏捷。
這一改變可以簡單理解為：孩子很小的時候需要的營養類似，做大鍋飯性價比最高；長大了各有口味和需求，分鍋好算賬也方便自驅動去覓食。
一位阿里巴巴內部人士告訴《深網》，大中台戰略時代，電商業務是阿里核心和基石，其他諸多收購等方式組成的子業務集團，往往需要承擔為天貓淘寶服務的任務，使得自身缺乏業務應有的創造性，而電商業務也因為給子業務輸血缺乏足夠活力；從未來趨勢看，電商在阿里巴巴的戰略地位不斷下降，因此阿里棄中台、分而治之，激發子業務的活力也是順勢而為。
當然另一方面，未來張勇對子業務的干預和直接管理也不可避免會減少。
阿里打算抹除 “0.5 組織”
總結張勇的話來説：如今阿里的調整不是開始，而是階段性成果，阿里從 2020 年開始就已在為業務拆分獨立做準備。
2021 年，阿里開始推行多元化治理結構下的經營責任制。同年雙十一結束後，張勇在自己與事業羣總裁間設立了四個分管大總裁，據《晚點》報道，分別為負責中國數字商業的戴珊、負責本地生活服務的俞永福，負責雲業務的張建鋒，以及負責海外數字商業的蔣凡。
阿里內部將四位分管大總裁形容為夾在 0 層 CEO 和 1 層事業羣間的 0.5 層組織。
“6 個大的業務集團，從 0.5 層變成真正的 0 層組織，為自己業務負全責。” 張勇在內部稱，此次阿里推出的 “1+6+N” 的組織結構，“1” 是一個阿里（上市公司主體），“6+N” 是六大業務集團和多家業務公司。“6+N” 會建立獨立的董事會，實行在該董事會領導下的 CEO 責任制，具體分配如下：
· 雲智能集團，阿里巴巴集團董事會主席兼 CEO 張勇兼任 CEO；
· 淘寶天貓商業集團，戴珊（蘇荃）任 CEO；
· 菜鳥集團，萬霖任 CEO；
· 國際數字商業集團，蔣凡任 CEO；
· 大文娛集團，樊路遠（木華黎）擔任 CEO。
· 除了這六個業務集團，還有盒馬、平頭哥、阿里健康等業務公司。
業務劃分暗藏阿里的營收轉變。
曾經的阿里集團靠淘寶、天貓兩大營收支柱輸血，供養阿里動物園。如今，阿里電商業務先是受拼多多衝擊，被搶走了未來的增量市場；後是因直播電商的崛起，核心優勢業務又受抖音、快手等平台擠佔。GMV 萎縮的同時，廣告業務又被小紅書、抖音等平台分吃，變現率下降。阿里其他業務需要扛起營收重任。
阿里巴巴集團的最新組織架構形式其實並不罕見。
2015 年，谷歌重組。谷歌聯合創始人兼 CEO 拉里·佩奇（Larry Page）與謝爾蓋·布林（Sergey Brin）創辦了一家新的控股公司 Alphabet，分別出任 CEO 和總裁。谷歌成為這家新控股公司旗下最大的子公司，而與谷歌核心互聯網業務區別較大的業務則被分拆為新的子公司歸為 Alphabet 的子公司。
彼時佩奇和布林的所作所為也是為了讓日漸龐大的谷歌公司變得更為敏捷，“像創業公司一樣有活力”。
中國自主品牌吉利控股集團也是類似的架構。吉利控股集團下設多個汽車集團及科技類子公司，吉利控股更多承擔投資、戰略等頂層設計任務，在這個組織架構下，吉利收購的沃爾沃、路特斯等車企都能在與集團協同的情況下保持獨立性。
但問題在於，雖然這類架構是為了縮短決策流程，讓組織更敏捷、決策更快速，但大的決策、財務審批仍需上報控股集團審批拍板，想要徹底抹除 “0.5 組織” 這一流程環節難度極大。
未來或將有更大規模企業重組
張勇偏好用 “橫與縱” 釐清戰略思路。他對組織設計的總結是 “在特定的時間點，解決縱和橫、分和合的問題”，追求速度時要讓業務分開縱向快跑，追求效率時要把一些東西橫過來，讓沉澱下來的基礎支撐體系共享給其他團隊。
“解決生產力的發展和創造不同，首先必須從生產關係的變革入手”。張勇在內部信中説。
一位資深互聯網研究人士告訴《深網》，雖然我們已經身處信息時代，但仍在沿用工業時代便出現的科層制公司組織架構。
“公司發展，往往開始追求效率和速度，後面追求秩序，大公司病其實就是過於追求秩序的副產品。” 上述人士説，因為科層制保證公司能夠 “有序” 運作，但創新突破需要更充足的信息和討論作為基礎，“這就很難做到了。”
互聯網行業及 IT 行業都是技術創新驅動的行業，創新突破對於各大公司下一時代的卡位至關重要。谷歌和華為目前的應對方式是推出小型 “軍團”。
“軍團是 Google 的一個特殊組織，這個組織是由博士、科學家、工程師和營銷專家組成的一個羣體，這個羣體一般也就五六十個人，但是他們的目標就是要做世界第一，不能做到世界第一，他們決不退出這個團體。” 任正非直言華為的軍團制借鑑了谷歌。
早在 2004 年，《紐約時報》就曾報道，“博士軍團”（ feature team）是讓僅有 2000 人的谷歌在創新能力上勝過 3 萬人的微軟的制勝法寶。如今，華為也通過軍團模式正在快速切入煤礦、公路、海關、港口等傳統行業以協助傳統行業進行數字化和智能化轉型。
但 “軍團制” 並非通用良藥，現代企業仍需探索出更符合智能時代要求的企業組織形態。
本文作者：程瀟熠，來源：深網騰訊新聞，原文標題：《阿里棄中台，張勇分而治之》
