圖片來源 @視覺中國

文 | 新眸，作者｜葉靜、桑明強

2020 年上半年，微軟宣佈永久關閉全球 83 家線下實體零售店，僅保留紐約、倫敦、悉尼、華盛頓 4 家，作為展示最新技術的體驗中心。在外界看來，這次調整將是微軟的業務戰略從軟硬件一體，向智能雲、在線辦公轉折的關鍵信號，同時也意味着，微軟對蘋果長達十多年的模仿旅程，最終以線下零售戰略的失敗而告終。

對標戰略流行互聯網已久，過去的成功案例也數不勝數：從施樂造出全球首台複印機但被佳能等日企打敗、QQ 取代 IM 先行者 ICQ 和 MSN、eBay 身為電商龍頭卻被淘寶後來者居上、雅虎被模仿者們擊潰。回顧中國互聯網發展歷程，高增長始終是一個不可忽略的背景，走完了三大門户到 BAT 遍地黃金的時期，又打來了移動互聯網、產業互聯網第二大浪潮。

雷軍一句 “站在風口上豬都能飛起來” 成了新玩家們的刺客信條，新模式 + 新技術 + 新概念被粗糙地等同於一個新風口。除了前仆後繼的創業公司，手持大量現金籌碼的巨頭們也將這些寫進戰略規劃書裏，尤其在流量觸頂時期，他們需要找到新錨點充當藉口，“緊跟時代脈搏” 成了升級版本的機會主義。

過去貝索斯在被問及 “在未來 10 年內，什麼變化最大” 時，他誠懇地説 “我們更應該關注在未來什麼不會變”，從亞馬遜的角度，不變的是人們對商品低價快捷的長期需求，按照貝佐斯的邏輯，如果説戰略規劃有可以預測未來的部分，那麼它不應該是追趕變化，而是預判什麼不變。

就像管理學大師明茨伯格所講到的，大部分管理者的事前戰略明顯高估了自己預測未來的能力。實際上，這並不是對戰略重要性的否定，而是點明大部分的應急戰略並不是什麼精心籌劃的產物，反倒像是企業對市場環境變化的應激反應，後來這也成了人們認為戰略規劃無用的舉證。

市場的另一極，我們常常能聽到，時下市場動盪難以預測，金山副總裁郭煒煒曾説，當下互聯網公司不需要戰略。對這句話最妥帖的解釋是大部分的互聯網公司做不出好戰略。但事實證明，風險並未遠離，老生常談的共享經濟、社區團購、線上教育是前車之鑑，敏鋭的巨頭們也難逃緊跟各種 “風口”，最終攢了一筐多元化業務陷入痛心割肉的境地。

但人們容易忽略的是，戰略問題既是市場問題，也是組織問題。

01 等待下一個大機遇

1998 年，《好戰略，壞戰略》的作者理查德·魯梅爾特問喬布斯，“蘋果在無法打破微利模式的情況下，怎麼去撼動 Windows 和英特爾的標杆地位，你制定了什麼戰略嗎？”

喬布斯説，“我在等待下一個大機遇。”

在那之前，微軟發佈了 Windows 95，基於 Windows 操作系統和英特爾處理器的計算機迅速主導世界，導致蘋果業績急轉直下，裁員、產品重組、市值大跌，種種危機讓華爾街分析師紛紛建議蘋果賣身 IBM 或摩托羅拉來求生。

轉機發生在 1997 年，喬布斯回到蘋果擔任臨時 CEO，收到來自正受壟斷訴訟影響的微軟投資的 1.5 億美元，當天的交易日結束時，蘋果股票漲幅 33%，收盤於 26.31 美元，是阿梅里奧辭職當天股價的兩倍，市值淨增 8.3 億美元。

在拯救蘋果的道路上，喬布斯採取精簡產品和部門的戰略，將蘋果的台式和所有的手提及手持設備的產品機型號減少到 1 個，降低軟件開發力度，減少開發工程師和經銷商的數量，建立了一個新的網站直接向消費者銷售產品，除此以外，喬布斯還打造了 iMac、iPod 等新產品。1998 整個財年，蘋果實現了 3.09 億美元的盈利。

在魯梅爾特看來，喬布斯的戰略核心，在於通過採取聚焦化和協調性的措施，直接解決了最根本的問題：圍繞如何通過有限的途徑，銷售簡化的產品，調整整體的商業邏輯。“我們的產品線太複雜了，耗費了公司大量的資金。” 喬布斯談到。

和大多數公司制定戰略不同，喬布斯沒有把簡單的增長目標或市場份額當作實際意義上的戰略，也沒説通過 “某些手段” 讓蘋果達成業內第一，他的思路是在解決當下問題的基礎上，等待下一個大機遇，因為他意識到未來移動時代將有大量新技術誕生。

多年以後，蘋果發佈了 iPhone 和 iPad，以 Mac 作為中心，使用高速側載的方法來管理內容。2010 年，喬布斯將他的精力放到了如何把 Mac 作為數據化生活方式的中心轉移到 iCloud，進而造出其它硬件、軟件以及服務平台，那時候的蘋果有個顯著特徵：所有的產品都在蘋果的大生態裏。

從戰略的角度看，移動時代的到來讓市場大環境出現了變化，硬件廠商異軍突起，議價權明顯強於 PC，直接分走了產業鏈上的一塊大蛋糕。不久後，谷歌和亞馬遜也開始效仿蘋果這個戰略，微軟 CEO 鮑爾默在股東大會上明確提到，我們需要向蘋果的發展策略靠近，最典型的例子是，Surface 平板電腦也是以蘋果聯通世界的理念作為指導研發的。

同樣是轉型，在 PC 公司、英特爾和 AMD 等公司的支持下，微軟並沒有自己的系統平台，但它不可能總是依靠硬件合作商來贏得支持，畢竟後者同時也生產安卓設備，對微軟的忠誠度已經沒有在 WinTel 時代那麼高了。

對硬件、軟件及服務三方面實現完全控制，這是微軟仿效蘋果的根本原因。但實際情況是，PC 互聯網時代的成功經驗，未必能套用在移動互聯網，戰略上的模仿，尤其對於一個發展較為成熟的企業來説，結果往往並不如意。

就以佈局線下門店為例，蘋果的規模遠遠超出微軟的 100 多家，但在坪效上，微軟落後好幾個身位，蘋果實體店和線上商店產生的收入超過總營收的 30%，形成 “線下 + 線上” 的完整營銷鏈條組合，但微軟的門店總是門可羅雀。

蘋果產品覆蓋手機、PC、TV、可穿戴設備、智能音箱等硬件，以及流媒體、音樂、雜誌、遊戲訂閲等軟件，然後通過硬件帶動軟件和第三方開發者生態。反觀微軟的 Surface 系列電腦、Xbox 遊戲設備等硬件系列產品單一，生態體驗明顯不盡人意。

微軟在效仿蘋果戰略的時侯，忽視了產品陣容組合和模式的差異性，但好戰略往往是抓住有利契機，以長攻短取勝。微軟在硬件業務優先的線下零售戰略並不順利，但好在微軟後來意識到，智能雲、Office 等軟件業務才是它的主戰場，相較於蘋果，AWS、Slack、Salesforce 為代表的雲計算和協同辦公巨頭才是它真正的對手。

微軟雲業務主要發展脈絡及股價走勢圖源中國銀河證券

幾乎在同一時期，為了應對增長問題，Adobe 也拓展了創意軟件的方式和內容，制定了轉變為通過雲和數字版渠道訂閲的公司戰略，對人工智能和機器學習進行大量投資，基於這些策略，Adobe 不僅在利潤實現了翻三番，股價也蹭蹭蹭增加了 10 幾倍。

“我説服團隊採取一種有違直覺的戰略，將重點從規模龐大的、收入可支付所有人薪水的服務器和工具業務，轉向微不足道的、幾乎沒有任何收入的雲業務。” 納德拉説，如今看來，無論是按 Gartner 還是 IDC 的統計口徑，微軟公有云服務在全球市佔率排名也只是僅次於亞馬遜的 AWS，和其它協同辦公玩家相比，Azure 與 Office365、Teams 的結合，微軟這種多雲解決方案明顯更加成熟。

對於蘋果來説，移動互聯網是下一個大機遇，但對微軟而言，雲才是它實現超車的彎道口。就像彼時的任正非所講的，機會才是企業擴張的動力，對於高科技企業來説，機會的重要性大於成本的，但機會不等於風口，後者多變且具有可替代性，“只要可替代、拼的你死我活的東西，就不是公司的戰略方向。”

02 戰略意味着資源讓步

自互聯網誕生以來，無論是 PC 還是移動互聯時代，中國互聯網的發展速度和複雜程度要遠超大部分的國外地區，大大小小的風口數不勝數，從戰術的層面來看，互聯網邊際成本極低的特點使得行業先發優勢巨大，但也將戰略的應變和規劃推到了風口浪尖。

所以我們能看到，原本在 PC 時代就已基本定型的巨頭們，不得不將觸角伸向了移動互聯網的各個角落，其中最典型的例子就是 BAT。

在 2014 年的一次財報會上，百度移動端日活躍用户剛達到 1.6 億，綜合 PC 端及移動端，市場份額為 73%，對李彥宏來説，來自智能終端的流量從無到用，直至超過 PC，相當於在流量上再造了一個百度，在他的規劃裏，“百度的五大戰略方向是搜索、移動、LBS、消費電子產品及互聯網。”

相較於百度，2005 年的騰訊還是一家小公司，馬化騰當時提出要 “打造一站式在線生活平台” 戰略方向，要把 QQ 做成國民軟件。後來談及手機終端的大量普及時，馬化騰認為要搶佔 “基於通信與社交的全新平台” 的先機，在內部賽馬機制下誕生的微信自然成了最優解，所以當騰訊內部將微信默認為戰略的優先級時，仍聚集在 PC 端的 QQ 不得不作出戰略性讓位。

市場上對標微信的競品紛紛冒出，最有名的是小米旗下的米聊，在對微信有一定先發優勢的前提下，仍然比不過騰訊對微信的支持與 QQ 用户引流，最終敗走麥城。幾乎是同一時期，2013 年的阿里進行了成立以來最艱難的一次組織變革，7 大事業羣拆分為 25 個事業部，採取總裁負責制，次年宣佈 All in 移動端的發展戰略。

自那以後的很長一段時間裏，電商一直作為阿里整個體系的核心，和其他新興業務的支點。2018 年的戰略會曾解讀了阿里的發展史，從 1999 年阿里成立，到 2006 年參觀蒙牛後第一次提出做生態系統，後者被確定為發展戰略後，奠定了數據流、資金流、物流 3 個基礎服務設施，成就了阿里從百億到千億美元的奠基石。

但隨着主營業務增長變得艱難，阿里雲、本地生活、數媒娛樂、物流網絡、海外電商等各個領域則被劃為新增長曲線，其中阿里雲與螞蟻集團分別作為提供技術系統和支付金融服務的基建，菜鳥則作為核心電商與新零售項目的基建。

阿里最近的戰略，是想通過建立一個完整的本地零售體系，進而實現對消費者近場商品和服務的全覆蓋。如果説阿里早期模仿的是 eBay 模式，那麼如今的戰略更像在對標亞馬遜。從 2017 年亞馬遜收購全食超市開始押寶本地零售，截止去年年底，亞馬遜在全美共擁有近 600 家線下門店和四個零售品牌，阿里的盒馬鮮生、天貓超市、淘鮮達和前者的方案不謀而合，如今鉅額投入的阿里雲，思路也神似 AWS。

當年蔣凡接棒淘系電商，率隊實現了 “All in 無線” 的電商移動化轉型，又在主站流量增長乏力時，摸索淘寶直播抓住了直播電商的機遇。如今新上任的戴珊所面臨的考驗，不僅要穩住電商基本盤，“責任田” 裏另外兩個 “種子選手”——淘特和淘菜菜，儘管阿里從未公佈過對上述兩個業務的投入規模，但據東方證券研報分析，自去年以來，兩業務引致阿里每季度虧損接近 200 億元。

2022 年 1 月起阿里組織架構圖源東方證劵

另一邊的騰訊也面臨增長難題，過去幾年裏，遊戲一度遭遇版號風波，中國遊戲市場規模增速已經降至個位數，引以為傲的社交和娛樂板塊也被字節跳動重創。於是在 2018 年，騰訊提出了向產業互聯網轉型的第三次戰略升級，成立雲與智慧產業事業羣（CSIG）。產業互聯網需要對雲計算、大數據等基礎設施進行大量的投入，與 B 端 G 端共建生態，但這注定是一條短期內 ROI 不成正比的長征路，頂着 “沒有 ToB 基因” 的質疑，騰訊還是踏進了互聯網下半場。

騰訊組織架構圖源官網

在紅利見頂的的大背景下，社會大環境也發生變化，監管壓力讓所有的互聯網企業都開始重新梳理邏輯，玩家們逐漸找不到新的風口。去年 4 月，騰訊再次戰略升級，推動可持續社會價值創新的大戰略，只是相較於過去紮根消費互聯網、擁抱產業互聯網，這次的戰略格局之大顯得有點務虛。

多年以前，大可樂手機破產前夕，創始人丁秀洪在朋友圈裏寫道：風往哪個方向吹，草就要往哪個方向倒。年輕的時候我也曾以為自己是風，可是最後遍體鱗傷，才知道我們原來都是草。

如果説蘋果、微軟、亞馬遜以主動戰略的姿態，推進版圖擴張，國內巨頭們更像是在風口過後，喪失靈感無風可追，從看別人摸着石頭過河，到自己摸着別人過河，也難以給未來做出更好的新戰略，轉而陷入同質化的內卷鏖戰。

03 戰略制定跟市場調研差別在哪？

去年華為上海戰略會議，任正非提出公司發展的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力，並要求把這段加入這次會議總結的主標題中。

這裏的方向是指產業方向和技術方向，短期內雖然不能完全看得準，做到大致準確就很了不起，但做到這點的前提是得有細微的洞察；其次，在方向大致準確的情況，組織是確保戰略執行、走向成功的關鍵。

小米一度是中國互聯網圈最倡導 “扁平化管理” 的企業，組織扁平、管理極簡、員工不打卡、不設 KPI。但就像上市後雷軍説的那樣，對於一家營收過千億，員工近兩萬人的公眾公司，要擺脱過去創業公司的標籤，組織轉型和戰略重新規劃是必經之路。

從 2018 年的財報看，小米整體業務增速緩慢，軟件生態無法變現，小米對友商的 “降維打擊” 也無從談起，當其他智能手機廠商維持着一般水平的毛利率，小米依然還在硬件研發、高端化和渠道方面發力，性價比戰略毛利低的缺點也就暴露出來了。

低價硬件擴展用户羣、靠軟件變現賺錢的打法失效，小米過去的戰略放在過去適用，但放在現在和以後，明顯高估了軟件生態的變現能力，也低估了手機總裝集成的技術難度和產業鏈話語權，根據小米的財報顯示，小米線下店建設的主力已經轉向了授權店，而非直營店，這次調整，也讓小米意識到戰略誤判的危險性。

同年 9 月，雷軍發出內部郵件，宣佈了小米上市後的首次重大戰略調整，也是小米成立以來最大的組織架構變革，即新設集團參謀部和集團組織部。在雷軍看來，司令部裏面最重要的部門是用來指揮打仗的參謀部，郵件原文中稱：“參謀部協助 CEO 制定集團的發展戰略，並督導各個業務部門的戰略執行。”

這其實意味着集團的收權，原本各自負責一攤業務的聯合創始人向頭部集中，從 “大部門” 向 “大集團” 轉化。實際上，雖然大家一般默認小米的參謀部相當於其他公司的戰略部門，不過據一些員工反饋，“參謀部” 僅是一個職能部門，主要工作是為其他部門設置和考核 KPI，並對考評結果進行原因追蹤，而不是去制定所謂的 “戰略”。

無獨有偶，早前京東前員工透露：公司從戰略到執行層面的大政方針都是由劉強東親自決定，雖然有戰略部門，但事實上起不到太大的作用。這種 CEO 個人決策為主的管理風格，在互聯網大廠並不少見，阿里設有戰略投資部，騰訊有戰略發展部，但戰略部門所做的事與其説是參與策劃，更多是在上層的決策下達後進行合理化論證。

結合招聘網站上的信息，諸如 “信息的定期收集研究”、“數據分析” 開始成為各大互聯網公司戰略部門招人的硬性要求。大多數戰略崗做的仍是純粹的信息收集工作，比如競爭對手在做什麼、做得怎麼樣、到什麼程度等，最後整理好信息，再找戰略諮詢公司做推演，所以不免有人提出疑問，所謂的戰略跟市場調研差別究竟在哪？

一般來講，信息收集是制定好戰略的前提，是為了驗證戰略的可行性，比如 PK 的話勝算如何，做一個假設 + 求證的過程，但實操很容易變成 “為了信息蒐集而蒐集”，甚至可能把別人的戰略錯當成自己的戰略。

為什麼會有人堅決地認為，大多數的互聯網公司不需要戰略，原因就在於國內互聯網企業往往是在執行的過程中找方向，處於從未知到受知的被動狀態，而不是先確定了一個戰略方向再執行下去，一個好戰略的制定包含了調查分析、指定方針、設計打法等一系列複雜過程，但過去巨頭的玩法是先跑馬圈地，靠打規模戰、渠道戰和價格戰佔住用户和預算，先搶風口，至於產品和運營，後續可以慢慢補進去。

有從業人員在社交平台上表示，除了騰訊 CDG 有大量投行、諮詢出身的人作為主要成員，長期與重點部門的同事組合成一個團隊協同合作，大部分情況是工程師和產品經理已經作為一家互聯網公司的核心，但和投行、諮詢招人組建的戰略部門相比，兩撥人的思維方式和工作風格迥異。

把技術部門骨幹抽調組成戰略部門，或許是一計解法，小米也是這麼做的，但效果如何還要另當別論。畢竟很多互聯網公司的戰略部門經常戰略失蹤，都熱衷於去驗證結果，以至於有人將戰略部比作魯迅筆下的孔乙己，“他在的時候能給人們帶來歡樂，但他不在的時候日子也就這麼過”，而這並不是一個小眾問題。

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中國的互聯網公司為什麼做不出好戰略？