<img id="edit_5986269" src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://images.tmtpost.com/uploads/images/2022/07/cfcfbb585af0e0023d1f570608e9ff99_1656647093.jpeg?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" width="1080" height="810" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/https://images.tmtpost.com/uploads/images/2022/07/cfcfbb585af0e0023d1f570608e9ff99_1656647093.jpeg"/>圖片來源 @視覺中國<blockquote>文 | 錦緞</blockquote>豐田英二是豐田汽車第五任社長，也是貫穿豐田從無到有、從名古屋一家紡織公司成為全球汽車龍頭的關鍵人物。2005 年出版的回憶錄《豐田鉅子》，從豐田英二的個人視角，記錄了從豐田佐吉到豐田章一郎時代，豐田的草創、數次危機直至最終崛起的整個過程，同時也是日本汽車產業史的重要縮影。 較長一個時期以來，關於豐田的外部書籍或文章層出不窮。以豐田英二的這本回憶錄對照，大多數外部觀點都顯得有些神話意味了。特別是在中國汽車工業試圖通過新能源技術工藝換道超車的當下，貼合事實地觀摩豐田這座他山之石，發現汽車產業的內核實質，或是應有之義。 <h2>01 啓示一：外部善勢，內部善物 </h2>豐田原本是一家紡織業家族企業，以織布機起家立命。眾所周知，以蒸汽動力驅動的紡織業崛起是第一次產業革命的標誌性成果，明治維新時代背景下，豐田家族開山人物豐田佐吉 1890 年發明的 “木質人力織機” 和 1925 年發明的 “G 型自動織布機”，是這一西學東漸浪潮的產物。 很大程度上，豐田的起點，附着着 “善勢如水，萬事始成” 的道家思想。而這也是豐田得以穿越百年週期的核心哲學。 20 世紀初前 30 年，是豐田的襁褓時期。固然貴為日本民族工業的先進生產力，但豐田與西方的差距卻仍有百年之長。彼時，第二次工業革命已經席捲歐美。豐田的織布機家業，尚是第一次工業革命的餘波。 千利休奠定日本文化的審美主格以降，這個民族的 “崇物” 精神便日漸根深蒂固——“只有美的事物能讓我低頭”。在豐田家族內部，從織布機向汽車的轉折，也隱含着這樣的文化痕跡。豐田英二的幼年，他的父輩們擅長的話題裏，最多的便有對於蒸汽動力的討論。 某種意義上，對於動力的 “崇拜”，是 “崇物” 精神在豐田家族的具體投射。這也註定了豐田走上造車之路，並行至百年心無旁騖。 當然最顯而易見的是，豐田造車，是品嚐到先進生產力甜美果實後，再度的 “西學東漸” 實踐。得益於織布機產業為家族帶來的財富、商業網絡與認知積累，豐田英二小學三年級時候，其父已經從德國帶了一輛電動汽車回來。 豐田英二的表兄豐田喜一郎，也就是豐田佐吉的兒子，被認為是豐田汽車的奠基人。喜一郎作為企業家，長人之處，是勘破事物第一性的能力。但可能也恰是因為過於敏鋭（敏感），使他在後來時代逆流中顯得韌性不足。 後話暫且不提。喜一郎留給豐田的遺產迄今一以貫之：外部善勢，內部善物。 喜一郎超越時代的遠見，支撐着豐田家族實業香火百年的延續。 1920 年代，開始涉足研究汽車時，喜一郎便以美國為參照系，構想出未來日本的汽車市場格局：達到 10 人一輛的普及程度。“每 10 人一輛汽車，一億人口就有 1000 萬輛汽車。如果每年淘汰一成的話，就需要 100 萬輛新汽車，僅此替換新車的需要就可以養活汽車工業了”。喜一郎深信這個時代必將來臨。 以此預研框架為指引，1937 年豐田汽車正式成立。50 年後的 1980 年代，日本汽車保有量已約為 3 人一輛。 相比 “善勢”，喜一郎留在 “善物” 層面的遺產，影響力更為深遠：豐田式生產（Just intime），也就是後來流行於商學院的 “精益生產”。百年之後再看，它仍然是製造業的第一性。不過，今天的 “精益生產”，被後人裝進了過剩的內涵，甚至養活了一票 SaaS 公司。 其實，造車之初，豐田面臨的困境可以用 “無知者無畏” 來形容：從螺絲釘到鑄件，從化油器到火花塞，甚至是零件的尺寸標準，豐田家族是毫無頭緒的。用豐田英二的話説， “都已經開始生產汽車了，才開始調查零件市場”。 這樣的背景下，喜一郎推行 “看板式生產”（豐田式生產雛形），其中的苦心就不難參解：既要在零部件短缺且質量堪憂情況下，讓生產線運轉起來；又要保障大宗商品成本最優化，避免壓貨擠壓現金流；又要指導匱乏汽車生產知識的工人的裝配工作。當然，還有一個隱含的原因未被點破——汽車工人的薪資與工時掛鈎，企業主需要量化工時的最大效率。為此，喜一郎專門制定了一本 10 公分厚的生產手冊。 這便是豐田式生產的由來。即使如此，1940 年代以前，豐田的唯一量產汽車產品——G1 卡車，一直打不開銷路。豐田英二回憶説，“1936 年底至 1937 年初，豐田制的卡車一直賣不出去。除景氣不佳之外，更重要的是，品質實在很差。” 直至 1939 年二戰全面爆發，“救” 了豐田一命。 <h2>02 啓示二：危機是常態 </h2>最近這一年，汽車產業先後歷經芯片危機、石油危機以及疫情反覆大考。如此高頻外部衝擊，並不常見。但展開豐田近百年曆史，也會發現，危機在汽車產業本是常態。 豐田的崛起，是在 “時代的波浪”（豐田英二語）浮沉的過程。其中，歷次遭遇的主要危機按時間線算，清單可以這麼長: <blockquote>·質量危機 ·通脹危機； ·財務危機； ·勞資危機 ·環保危機 ·社會責任危機 ·石油危機 ·貿易摩擦危機。 </blockquote>質量危機幾乎貫穿豐田前 20 年，上文有提及，不再贅述。 豐田汽車歷史上第一次破產危機，發生在戰爭之後。豐田面臨的局面不是賣不出去，而是沒有原材料，以及汽車賣出去，卻收不回貨款。觸發破產危機的要素多元，比如對美戰爭賠償、反財閥壟斷、地震等自然災害、戰爭對產業環境的反噬等。但論其核心，還是這些要素交融下的通貨膨脹問題。 1947 年開始，日本物價不斷暴漲，企業員工的薪資幾乎每個月都面臨調整。即使豐田英二這樣初出茅廬的資本家階層人士，也面臨一無薪水可領，二則儲蓄遭銀行凍結的局面。 渡過這次破產危機，豐田的代價是以裁員及汽車製造與銷售網絡分拆為 “投名狀”，同時在原母體——豐田織布機公司接管前提下，獲得了銀行家的支持。這一過程中，豐田汽車創立靈魂人物豐田喜一郎，不得不引咎辭職，自此淡出汽車製造業江湖。 破產危機，本就是財務危機與勞資危機發展到極致的表現。儘管被化解於一時，但此後十年，處置財務危機與勞資危機仍是豐田的主旋律。 這場大考，是豐田史上最重大的一次轉折。自此之後，豐田開始迎來百年中最大的運勢，從首台小轎車產品 “豐寶”（ Toyopet，皇冠前身 ）開始，逐漸開啓了和平年代國際化運程。 1960 至 1980 年代期間，在汽車產業發生的很多事件，與今日驚人巧合。很大程度上，也印證了經濟週期不斷滾動輪迴的特質。 這一期間，以現代環保理念和企業社會責任為核心的 “ESG 1.0”，率先在汽車這一全球第一大工業部門內流轉開來。 這樣的時代印記，對豐田這樣的行業龍頭，仍是焦頭爛額似的挑戰。 幾乎在整個六七十年代，豐田汽車最大的公關危機就是尾氣排放問題。在豐田英二的自述中，看得出，他自始至終對這一肇始於 1960 年美國的 “廢棄設限運動” 耿耿於懷。豐田英二回憶説，那段時間，“使得我疲於奔命，無法像以往那樣全神貫注、專心致志於公司的工作。” 自負也好，傲慢也罷，在與時代意志博弈過程中，豐田汽車最終唯有調整自己技術能力，不斷適應。直至 1980 年代中期，隨着氧化觸媒技術在汽車產品上的逐步應用，豐田的第一次 “ESG 危機” 算是告一段落。 福兮禍所依的是，在豐田英二的認知中，這次 ESG 危機算得上是真正的 “危中有機”。晚年覆盤這件事時，他曾説到：“也因為這個規定，使得日本的汽車技術超出歐洲許多。” <h2>03 啓示三：每 20 年，汽車產業將有一次大變動 </h2>豐田汽車最華麗的成長曲線，在 1966 年綻放。這一年，一代世界名車卡羅拉（Corolla）問世。低廉的價格，與精緻主義外表，擊中了那個時代最廣泛購買力人羣的心絃。 卡羅拉被認為是豐田成功的密碼。從歷史地位上，它與福特 T 型車有異曲同工之處，都是在汽車產業內部最寬且長的賽道上滾出的雪球。以卡羅拉們為樣板，在日後的商學院中，導師們也樂於將需求、成本與工藝，提煉成汽車公司的核心競爭力構成。 微觀來看，莫不如是。但稍稍展開歷史的脈絡，其實這些歸因之上，仍有更神秘且決定性的力量，左右着福特、豐田、大眾，直至特斯拉們的交替接棒邏輯。 眾所周知的是，20 世紀 50 年代至 70 年代這 20 年，正是以美國為核心國的西方國家戰後發展黃金期。1961 年至 1971 年 10 年間， 美國 GDP 由 5233 億美元翻倍至 10634 億美元；日本作為美國的經濟附屬國，也在這 10 年之內實現了 “國民收入倍增計劃”。 乘上時代巨浪，至少要有塊舢板。對豐田來説，此時時刻，最大的幸運，莫過於日本汽車工業體系，已經從 1930 年代的舢板，悄然進化成 1950 年代的母艦。當普照的陽光打在豐田身上，我們看到： 及至 1960 年，豐田集團已下轄 9 家公司：豐田汽車、豐田自動織布機製造廠、日本電裝、愛新精機、豐田車體、愛知制鋼、豐田工機、豐田貿易，以及一家用於技術創新孵化的研究機構——豐田中央研究所。那個連一個螺絲釘都要犯怵的年代，已經翻篇了。 完備的汽車工業體系支撐下，1959 年，豐田已經擁有兩座 “超級工廠”，生產線被細化為車身、噴漆與裝配 3 個子部門，月度產能正式突破 1 萬輛。 時來天地皆同力，卡羅拉這朵 “花冠”，攀沿着繁榮週期的脈絡，綻放的恰到好處。 在經濟泡沫膨脹的高潮階段，亦是板塊衝撞最劇烈的時期。 當豐田這樣趁勢而起的新勢力，幾經浮沉終於登上歷史舞台之後，便開始有意無意的向舊王們宣誓主權。 1961 年，豐田主動向呈遞的合作議案，被福特董事會否決，但未給出任何理由。時任豐田社長石田退三，非常生氣地罵道：“福特那些不懂禮儀的小子！”。這樣的情緒，是歷史情緒的積攢釋放，是當時豐田內部一致性的情緒。連豐田英二也認為，“這種行為，是很缺乏義理道德的”。 這不難理解，豐田成長的一條暗線就是 “師夷長技，產業報國”。早在 1940 年代甚至更早期，豐田即以福特為師，搬抄了後者的理念與工藝。弱冠時期的豐田英二，曾赴美福特工廠遊學觀摩，彼時福特工廠管理者們的冷眼與傲慢，是驅動豐田自 1940-1960 這 20 年間奮起趕超的 “黑暗力量”。 從 “低三下四”，到挺起腰桿，豐田用時 20 年。之後的 20 年，演繹的，則是從挺起腰桿到平起平坐的故事。直至 1980 年，豐田再度主動提出合作案，這一次是以完全不同的條件在美國設廠。 <img id="edit_6165400" src="https://imageproxy.pbkrs.com/http://images.tmtpost.com/uploads/images/2016/12/1345y24htrwfgn3.jpg?x-oss-process=image/auto-orient,1/interlace,1/resize,w_1440,h_1440/quality,q_95/format,jpg" alt="" original-src="https://imageproxy.pbkrs.com/http://images.tmtpost.com/uploads/images/2016/12/1345y24htrwfgn3.jpg"/>“上一次是以 ‘敬請指教’ 的態度要求福特指示小汽車生產。這一次則是 ‘讓我們來教導你們’ 的態度，賓主地位完全顛倒。” 追溯這段祛下心結的歷史，豐田英二晚年不禁感嘆：世間事本無恆常，每 20 年便有一次大變動。 以 “豐田法則” 為鑑，每 20 年，汽車產業將有一次大變動。這麼算，2020 年，又是一輪新 20 年的起點。 更多精彩內容，關注鈦媒體微信號（ID：taimeiti），或者下載鈦媒體 App

豐田法則：每 20 年，汽車產業將有一次大變動