微信生態第一股 “渡劫”

作者 | 張超 編輯 | 羅麗娟

深陷大舉裁員風波兩個月後，SaaS 服務商有贊終於藉着年報發佈契機回應了外界質疑。

3 月 29 日，有贊發佈了 2021 年業績報告：全年營收 15.70 億元，同比下滑 13.8%；虧損 32.93 億元，同比擴大 503.5%；經調整除利息、税項、折舊及攤銷前虧損 8.77 億元，同比擴大 174.1%。

在大幅虧損業績發佈後，有贊 CEO 白鴉發佈了一封內部信，對 2021 年業績進行復盤，並公佈了後續調整計劃。

如果説 2020 年是有贊業務爆發的 “騰飛年”，那 2021 年則被白鴉定義為 “創立歷史上經營遇到最大挑戰的一年”。

這種挑戰表現到經營層面就是，公司的價值創造（GMV）和價值回報（收入）沒有增長，而成本和費用投入卻保持着線性增長。

成本方面，由於 2021 年 2 月杭州有贊停止提供交易服務，有贊去年交易成本同比下降 44.6%%，約為 2.34 億元；銷售貨品成本同比也下降了 4.9%，開支僅 675.4 萬元；但這兩部分縮減卻因人工支出、購買運費險、技術服務開支增加而被抵消。

財報顯示，2021 年有贊人工開支為 1.74 億元，佔總成本的 28.1%，同比增長 10.7%；去年 12 月起公司由於為放心購商家購買了運費險，這部分成本增價了 2.21 億元；另外，因為定製服務擴張，有贊去年在技術服務方面的開支同比也增加了 101.7%，約為 2187.4 萬元。

有贊 2021 年財務支出

不難發現，公司成本同比增長最大的兩部分即來自運費險和人工。

過去一年，有贊新籤商家數量超過 4.7 萬家，此外門店 SaaS 產品的存量付費商家數量達到 29645，同比超過翻倍增長；其員工數也從 2020 年底的 3603 人，漲至 2021 年底的 4494 人，增幅達到 24.73%。

從 2020 年營收同比大漲 55.8% 到 2021 年的同比下滑，踩上私域風口快速成長的有贊，為何短短一年財報就 “變臉”？公司又將如何應對接下來的挑戰？

快手 “拖累” 商家續費率

財報顯示，有讚的收入結構由三部分構成：訂閲解決方案、商家解決方案和其他。

但在 2021 年，商家解決方案收入同比下滑 22.8%，僅有 5.85 億元。有贊提到，主要原因同樣是由於上述杭州有贊停止提供交易服務事宜，導致交易服務產生的收益減少至約 3.03 億元所致。

而有贊最主要的收入來源之一——訂閲解決方案收入同比也下降了 7.1%，為 9.74 億元。

截至 2021 年底，有贊存量付費商家數量 88395 家，新增付費商家數量為 47686。2018 年-2020 年，有贊存量付費商家呈持續增長態勢，2021 年首次下滑。截至 2021 年 9 月底，存量付費商家為 90282 個，當期流失 39620 個，流失率達 30%。

除了收入渠道較為單一，依賴互聯網及電商巨頭成為有讚的另一個隱患。

在白鴉的內部信中，他將快手自建電商閉環和政策調整，歸結為有贊在快手端價值和交易額極速縮減的原因，進而拖累了公司整個 2021 年的商家續費率。

有贊與快手的合作可以追溯回 2018 年，彼時有贊通過為快手商家提供 “短視頻電商導購” 解決方案，成為後者最重要的 SaaS 供應商。

乘着快手短視頻發展的東風，有贊得以在微信外迅速開闢新的內容生態圈，積累了大批商家。據券商浦銀國際、光大證券的研報，2019 年第四季度到 2020 年第一季度，來自快手平台的 GMV 佔有贊總 GMV 的四成。

隨着快手逐步完善自身電商基礎設施，推出快手小店為商家提供工具包，再加上政策傾斜，有贊這部分業務開始急速萎縮。

同時，根據白鴉的描述，疫情之初快速使用有讚的門店商家們此時也遇到了經營窘境：一方面由於門店客流下降不得不極速縮減規模甚至閉店，另一方面大部分商家並沒有真正具備線上私域運營的團隊和運營能力，且短期內有讚的服務運營能力構建的速度並不能幫助到他們所有人，最終導致全年商家續費率下滑。

受到快手切斷第三方商品鏈接的影響，2021 年有贊來自快手渠道的 GMV 也繼續下降，截至 2021 年第四季度，有贊在快手渠道的 GMV 佔比已經下降至 2%，而除快手渠道外的 GMV 在 2021 年保持穩健增長，同比增長約 30%。

裁員千人，仍保研發

事實上，公司業績對比 2020 年幾乎沒有增長的情況，在 2021 年二季度就隱隱有些苗頭，同年三月真正暴露出來。

意識到問題嚴重性的白鴉開始了反思和調整。但投入的增長往往可以很快，投入的下降卻會很慢，尤其對於業務鏈條相對更長的 To B 行業來説更加不易。

白鴉表示，為了降低突然減少投入可能導致的協作流程中斷風險，有贊只能先梳理組織方式，重新規劃組織架構、協作流程、人崗匹配，再開始完成成本縮減。

組織的梳理離不開人員調整，這就有了過去兩個月內 “有贊裁員 1500 人”、“裁員比例高達 34.4%” 等傳言。雖然有贊方面表示此為 “不實消息”，但公司確實在做事業部化調整。

而在白鴉的內部信中，對這個裁員數字也有了大致透露。他寫道：“接下來我們要全面奔向全員人均 50 萬（產出）的年度目標，3000 多有贊人要一起實現正向現金流。”

另據財報，截至 2021 年底，有贊員工數共計 4494 人。這也就意味着，不到三個月時間，有贊少則裁撤約 500 人，多則高達近 1500 人。全天候科技從有贊側瞭解到，本輪裁員規模在 20% 左右，約涉及 1000 人。

按照白鴉的説法，這場有贊內部的 “陣痛” 恐將持續一段時間。

他表示，面對新的目標和當下的環境，必須全面升級公司的選用育留體系，同時優化協作流程和崗位職責分工，先將前台業務 “事業部” 化保證更明確的客户價值創造和更好的戰鬥力；然後暫停短期內沒有利潤產出的嘗試性業務，同時優化中後台人員的比例。

過去的 2021 年，有贊員工數增加了 891 人，員工結構也發生了變化細微變化：截至 2021 年底，銷售人員佔比 42%，產品技術人員佔比 37%，服務運營人員佔比 15%，管理及後台支持人員佔比 6%。

對比 2020 年來看，銷售及營銷人員佔比下降了 1 個百分點，研發及產品人員佔比增長了 3 個百分點，服務運營人員佔比下降了 2 個百分點，職能及管理人員佔比維持不變。

粗略計算，僅研發及產品人員一年增加就達到了 438 人左右，約佔新增人數的一半。這也就不難理解，公司人工開支為何會明顯增長。

2022 目標：人均年產出 50 萬元/年

而比丟失快手生態、人員成本增加更為棘手的是，以有贊為代表的 SaaS 服務商生存空間或將因為互聯網 “柏林牆” 的拆除而縮小。

當微信、抖音、淘寶三大生態進一步打通，商家對第三方電商服務工具的依賴就可能降低，過去有贊在微信生態積累的優勢可能隨之消失，生存壓力也會變大。

提前意識到危機的白鴉也開始積極行動，過去三個季度一直在走進客户和合作夥伴做深入調研和理解，除了堅定長期發展路徑，還決定調整短期策略和執行節奏——

在業務上，以 “做大通用價值” 和 “深耕垂直行業” 為兩個核心；在經營上，迴歸商業的 “基本面”，把精力和資源集中投入在能給客户創造價值且能獲得回報的事情上；組織建設方面，將圍繞組織效率和組織能力，全面提升人均產出。

具體到個人而言，他明確提出了全員人均年產出 50 萬元/年的目標，比當前水平（不足 40 萬元/年）有了顯著提升。

截至 2021 年，有贊現金及現金等值物為 7.12 億元，同比大減 59.36%，現金流逐漸吃緊。為了緩解經營壓力，有贊還試圖通過折價配股的方式籌集資金。

1 月 11 日，中國有贊發佈公告稱，公司與配售代理（即富瑞金融集團香港有限公司）訂立配售協議，據此，公司已委任配售代理作為其代理，盡最大努力安排及促使承配人根據配售協議的條款及在其條件規限下，按每股配售股份 0.385 港元的配售價（較 1 月 10 日收盤折讓約 18.95%）認購最多 8.10792 億股配售股份。

假設全部配售股份成功配發，公司成功募資 3.12 億港元，所得款項將用於系統升級、產品開發及營銷開支、潛在戰略投資及收購，以及補充運營資金。

該消息一出，中國有贊股價下跌，日內跌幅達 16.84%，報 0.395 港元/股；截至 3 月 30 日，中國有贊股價僅售 0.16 港元/股，相較去年最高點的 4.5 港元/股，已跌去 96%，市值蒸發 746 億港元。

中國有贊股價走勢

按照白鴉制定的 OKR，2022 年有贊將向着高效協作、高人均產出、高回報不斷努力，旨在 “為商家創造價值的同時獲得回報”。

而在 2021 年財報發佈後的電話會上，有贊管理層還給出了這個回報的時間表：“不出意外的話，有贊在 2022 年第四季度能爭取現金流盈虧平衡”，原因是（到時）人員成本會大幅下降、快手斷鏈帶來的影響已完全消化。

以下為有贊 CEO 白鴨內部信全文：

關於 2021 年的業績覆盤和後續調整

各位有贊人、合作伙伴們

這段時間在深度感受和思考，很久沒有跟大家公開溝通。今天我們發佈了上市公司的 2021 年財報，最近我們也在做組織升級和優化，趁這次機會給大家彙報一下我對過去一年的覆盤，以及未來的調整計劃。大家可以先看看感受一下，並思考思考，清明假期之後咱們繼續開啓全員直播漫談。

【覆盤】

2021 是有贊創立歷史上經營遇到最大挑戰的一年。

大環境上疫情對線下零售造成了巨大沖擊，社會零售總額的增長速度急劇放緩。從外部視角的經營數據來看，我們的價值創造（GMV）和我們的價值回報（收入）都沒有增長，而我們的成本和費用投入卻保持着線性增長；從內部組織來看，我們的人均產出不到 40 萬/年，中後台、行政、研發等相關較大的投入帶來了過多的角色和流程，在業務增速不夠迅速的時候這反倒增加了協作成本。

這些情況不管是投資者，還是客户、同事，大家其實都能多少感受到一些，每個人都有自己的視角和看到的問題，甚至可能會把自己看到的這些認為是導致不好情況的最重要原因。作為信息量最全、視角最完整的人，我來做一個更全面的經驗教訓覆盤，以及分享一下未來的改善計劃。

從 2019 年第四季度開始，我們就意識到社會零售總額的增速在下降、中國互聯網的用户數量已經沒有增長空間，於是做出判斷：二十四年來中國互聯網的飛速增長即將過去，未來我們將要面對存量市場。

有贊創業初期就享受了移動互聯網的紅利，我們跟時代脈搏是緊密相連的，未來必須踏踏實實 “撅着屁股撿鋼鏰，關注深度的客户價值創造和價值回報”，而不能繼續燒錢做擴張，需要更加勤奮努力做精細化經營的 “基本面”，並對自己提出了明確的要求（對，就是那個被人惡意傳出 996 謠言的年會，至今我們都沒有正式闢謠）。

很快，2020 年，疫情來了。打破了原定節奏。

一方面，因為封城和防疫管控，人們很多時間呆在家裏，短視頻和直播可以用來消磨時間，網上購物可以讓人有更多的存在感，並且還能解決疫情之下的消費安全問題，於是直播購物一時間成為了中國商業最熱門的現象級應用。而直播購物在這一年增長最快的是快手，作為一路幫助快手啓動和嘗試直播電商的第三方服務商，有贊伴隨着快手電商的增長得到了意外的新業務增長，最多時候我們佔據了快手接近一半的商家和交易額。

另一方面，疫情之下很多商家沒法開門做生意，商品堆在倉庫、員工閒在家裏，開通網上店鋪、讓員工在社交平台上向他們微信裏面的老顧客推薦並銷售商品，成為商家當時最好的選擇。而有贊作為這個解決方案最好的提供方，自然得到了很多門店商家的主動造訪，有那麼兩個月我們的銷售甚至從 “主動促單” 變成 “被動接單”，業績增速非常之快。

從開始做 SaaS 業務，我們就堅信這是個不斷積累能力的慢活，通常保持年複合增長 30% 左右是最好的節奏。但疫情給我們帶來了兩個額外的需求讓 2020 年意外獲得了接近 100% 的增長。這個時候，從數據來看零售線上化和數字化已經極速到來，直播電商還有巨大的價值增量空間，我和管理團隊開始壓制不住快速增長的慾望，認為一定要抓住機會快速做出一個世界級的企業服務公司，並且在 2020 年第四季度給團隊明確了大家後來都知道的 “五年十倍，萬億交易額” 的高速增長目標。

為了這個五年十倍的高速增長目標，我們搭建了非常多的產品、技術、風控、生態中台，成本和費用投入從 2020 年第四季度開始急劇增加。

記得小時候有一次我跟爺爺唸叨 “要是彩票中個大獎就好了”，爺爺説 “突然發了意外之財，未必是好事，因為它會打亂你本來該走的道路”，那個時候我完全聽不明白。現在，明白了。

2021 年，疫情還沒有過去。甚至對零售和經濟的影響越來越大。

因為某些綜合的原因，快手直播電商自建了完整的閉環並且針對其官方政策做了重點傾斜，有贊在快手端的價值和交易額極速縮減；疫情之初快速使用有讚的門店商家們同時遇到了各種經營窘境，一方面由於門店客流下降不得不極速縮減規模甚至閉店，另一方面他們中大部分並沒有真正具備線上私域運營的團隊和運營能力，且短期內我們的服務運營能力構建的速度並不能幫助到他們所有人。這些一起拖累了 2021 年我們整體的商家續費率。

於是，2021 年的業績對比 2020 年幾乎沒有增長，跟 2019 年比有正常的增長。這個問題在 2021 年第二季度略有苗頭，第三季度開始真正暴露出來，我們發現問題的嚴重性就已經在第三季度。

可是，投入的增長往往可以是很快的，投入的下降卻會很慢，尤其在業務鏈條相對 to C 業務來説更長的 to B 行業。因為投入增加的時候自然也增加了組織內的協作流程，如果突然降低投入就會導致協作流程中斷無法正常作業，業務會出現不短時間的休克，然後才能慢慢修復，這個風險是極其巨大的。我們只能先梳理組織方式，以統一願景和目標策略為基礎，重新規劃組織架構、協作流程、人崗匹配，再開始完成成本縮減。

疫情的這兩年我們沒有能夠更準確地判斷形勢，並且修正得不夠及時，這是非常寶貴的教訓。我相信幾年之後回頭看，這必將是有贊、有贊人，還有我自己，成長最快的一年，也會是我們未來發展寶貴的財富。

【計劃】

過去的三個季度，我們一直在不斷走進客户和合作夥伴做深入調研和理解，重新梳理業務和組織，重新設定目標。某種程度上我們帶着放下 2020 和 2021 的心態，重新回到意外發生之前，認真做好後面的事情。

有贊是一個商家服務公司，我們的使命是 “幫助每一位重視產品和服務的商家成功”，我們希望先通過直接的 SaaS 產品和服務幫助足夠多的有贊商家成功，未來在一定規模之後，再結合數據智能技術為更多商家提供更簡單普惠的產品服務，幫助商家更好的通過精準營銷獲客，幫助更多的商家（即使他們不直接使用有讚的 SaaS 產品）去改善其核心經營策略（如進貨、定價、銷售組合、營銷、會員策略，等等）。在這個使命的前提下，我們的長期路徑是堅定的，但需要調整到合理的短期策略和執行節奏，在為商家創造價值的同時獲得回報，支持我們走向星辰大海。

1、業務上，以 “做大通用價值” 和 “深耕垂直行業” 為兩個核心。

通用價值：以有贊微商城為主的 “社交電商” 業務平均每年為每個商家創造了超過百萬的生意，並且因為我們在過去幾年用非常大的投入（毛估估大幾個億以上）完成了有贊雲的基礎建設。雖然未來依然有很多要做的事情，但我們已經做出了一個有萬級活躍開發者的商家服務生態，未來可以順滑地保證產品服務的不斷升級。而且這也是一個持續在盈利的業務，我們會繼續發揮產品完整、系統穩定、體驗領先的優勢，持續迭代產品和服務，繼續加強在營銷、轉化、裂變上的更大優勢，為商家提供包括產品和運營服務在內的各行業私域運營解決方案。並且幫助商家打通微信、小紅書等多個平台，通過社交連接帶來增量生意、通過會員運營提高消費者的客單價和復購率；

垂直行業：以新零售為代表的垂直業務，過去幾年在 8 大行業及 27 個細分領域深度陪跑 1000 多家企業，服務了幾萬個門店，沉澱了各行業 “最佳實踐” 的解決方案，以此為基礎，新零售未來一兩年會持續超過翻倍的增長並獲得了很好的客户成功，商業模型也基本跑出來了。我們相信這些都是在社會零售總額增長放緩的今天，零售行業進入存量市場的最優解決方案。我們會繼續以全域營銷、導購分銷、會員運營作為三大增長引擎，從公域到私域，從在店到離店，從前台到後台，從導購到會員，全方位創造增量價值，助力零售數字化升級。在本地生活服務領域，我們也將在有讚美業、有贊教育兩個垂直業務上執行同樣的策略，幫助美業和教育商家成功。

過去三十年中國零售的運營核心是 “圍繞着商品的生產、流通和營銷”，零售信息化的核心是貨的信息化（ERP）；而未來零售的運營核心必將是 “圍繞着顧客的服務、復購和裂變”，未來零售數字化的核心會是顧客是 “SCRM”，誰能把基於社交關係鏈全新的 SCRM 更好地結合存量 ERP，幫助商家升級運營模式完成客户經營閉環，誰就是最好的商家服務者。

2、經營上，迴歸商業的 “基本面”，構建並嚴格實踐符合行業特徵的 “經營管理原則”。

主要有以下四項基本原則，給大家分享。

1）制定產品設計和研發投入計劃。針對現有老業務和未來新業務，準確評估初始階段為客户提供完整價值所需要的產品研發投入，和後續運營所需要的基礎維護和運營成本，並設定營銷體系毛利目標，明確該業務做到 “經營性現金流為正” 和 “完整收回投資並盈利” 的時間表。

2）持續提升市場銷售體系經營效率的商業化能力。新產品投入市場時，需要先閉環單元驗證產品市場匹配（PMF）並跑出合理的盈利模型，再不斷增加市場銷售的規模，在利潤沒有得到驗證的情況下，不能大肆鋪開市場。到了一定階段的存量業務，需要建設面向客户精細化的商業化運營體系提升營銷效率。

3）通過做深度服務/運營提供了更高價值的時候，應該同時獲得合理的回報。我們提供給客户的不只是產品，還包括更加完善的服務運營方案，甚至包括消費者保障、物流履約、支付乃至人才服務等，這些增值服務往往都能夠幫助客户把產品用得更好、生意做得更好，過去我們在這些服務上有些羞於獲得合理的回報，一直虧着錢做，這既導致了我們在投入時候的躡手躡腳，更導致了沒法更大規模地為更多客户提供運營服務。創造了價值的同時獲得回報，是應該做到的，只有這樣我們才能更好地持續創造價值。

4）動態平衡中後台的長期投入。建立以客户價值為導向的長期研發、產品、風控乃至集團管控能力，加強組織能力的建設，提高組織的協作效率，以合理的時間週期和節奏規劃中後台的長期投入。

未來我們會更加關注商業經營的基本規律和基本原則，在投入的時候明確產出，剋制過分的提前投入和過多的戰略性虧損，剋制高速增長慾望下的資源浪費。控制創新業務投入的速度，把精力和資源集中投入在能給客户創造價值且能獲得回報的事情上，並且儘快從虧着錢做增長到先賺錢再增長。

3、組織上，圍繞組織效率和組織能力建設，全面提升人均產出。

事實上企業服務公司最難做的 “產品” 並不是面向客户的產品、服務乃至營銷，而是 “組織”。企業服務公司是拼木桶短板的遊戲，每一個業務都需要經歷分別 3-5 年時間建設產品、營銷、服務三個能力的階段，這個時候組織的變化會是：前面幾年組織裏 80% 的人是產品設計和研發，凡事講邏輯；然後公司裏面多了一半的市場銷售人員，他們講快速拿到結果；再然後服務也進來了、人事法務財務也多了起來……每一次人員比例的大變化都面臨着一次文化的衝擊，人員的融合，組織能力保障的挑戰。

有贊應該是目前中國 SaaS 行業第一個完整走完全部階段的引領者，這也是我本人直接負責的公司級 “產品”。

基於長期的組織發展考慮，過去三個季度，我們在重新制定目標時也進行了有讚的長期願景升級，我們的願景是：成為商家服務領域裏最被信任的引領者，和成就優秀人才的美好組織。

其中 “最被信任的引領者” 最關鍵是我們需要具備為客户創造價值和不斷引領行業創新的能力。在業務上我們會堅持圍繞客户需求不斷完善產品和服務，在管理上我們將績效考核跟目標管理分離，用價值創造的結果進行績效考核，優化關鍵流程和關鍵會議，用不斷對齊並迭代的挑戰性目標來激發創新能力。

“成就優秀人才的美好組織” 最關鍵的是我們需要做到優秀人才源源不斷地產生，高效協作並保證高人均產出和高回報。過去我們在招聘和培養人上面下了很多硬功夫，每一位有贊人都非常聰明皮實有要性，在行業裏都是非常優秀的人才，大家既是同事又是朋友，我內心裏非常感恩大家一起為這份共同的事業付出了非常多，做出了很多的成績。但是，面對新的目標和當下的環境，我們也必須全面升級公司的選用育留體系，同時優化協作流程和崗位職責/分工，先將前台業務 “事業部” 化保證更明確的客户價值創造和更好的戰鬥力，然後暫停短期內沒有利潤產出的嘗試性業務，同時優化中後台人員的比例，保證更好的協作效率，接下來我們要全面奔向全員人均 50 萬的年度目標，3000 多有贊人要一起實現正向現金流。

2022 年，我們給自己定了八個字的前進方針：穩定成長，沉澱能力。有贊人不再執着於高速增長，而是穩紮穩打確保更加穩健的增長，並且保持個人和組織不斷的能力沉澱。

2022 年我們有一個重要的關於組織的 OKR（目標與關鍵結果），在這裏部分引用分享一下：

O：基於客户需求理解和業務認知出發，通過提升全員業務能力和關鍵協作機制來提高協作效率，提高人均產出。

KR1：顯著提升整體人均產出，到 50 萬/年。

KR2：完善各個業務線關鍵崗位的人才專業度和領導能力，明確人崗匹配的方式方法，逐步培養一批有綜合管理能力的業務負責人和幹部。

KR3：直營一線銷售之外的整體人數全年減少一定比例，優化目標管理和迭代機制把精力保證在核心目標上，減少協作鏈條和職能模塊，保證行動力和協作效率。

KR4：從願景和長期價值出發，促進全體有贊人對共同願景的理解，從而促進對業務方向選擇的共識。

KR5：在關鍵決策、關鍵會議、文檔資料上重點增加對客户需求理解和業務理解的環節，並保證持續迭代，從而保證客户導向的價值創造方向。

市場在不斷髮生變化，能夠面對所有變化不斷取得好成績的基礎是 “組織能力”。我們相信三流組織的精力主要在不斷尋找市場風口，好的組織重點精力在發現需求並滿足需求，而卓越組織應該是在滿足客户需求的同時還能不斷沉澱自己的組織能力，從而能應對不斷的業務順境逆境，經濟週期的不斷變化。

【最後】

感謝所有人過去對有讚的信任和督促，感謝我們一起的努力，過程中我們有取得驕傲的成績，也有很多經驗教訓，比成績和教訓更重要的是我們做到了 “把順勢變成收穫，在逆境中得到成長 “，因為所圖甚遠不爭朝夕。我們一直在努力。

謝謝大家！

白鴉
2022.03.29 於杭州