叮咚買菜梁昌霖到底在想什麼？

作者｜週一圍  

編輯｜安心

中國生鮮電商的創業、投資史即將迎來一個重要里程碑。

美東時間 6 月 8 日，國內兩家頭部生鮮電商平台每日優鮮、叮咚買菜前後腳在美遞交 IPO 申請。

生鮮堪稱是最難被互聯網改造的行業，因為從田間地頭到餐桌，環節太多、太複雜。投資女王——今日資本的徐新曾説，“電商的最後堡壘是生鮮，得生鮮者得天下。”

但生鮮又是萬億規模的超級賽道。也因此，在生鮮電商這個方向上，國內曾有無數創業者和投資人前仆後繼，掀起過多輪風口，但大都以失敗告終。

所以，成為中國 “生鮮電商第一股” 有多重要不言而喻。

細看叮咚買菜、每日優鮮兩家公司的財務數據和業務發展軌跡，他們在做生鮮電商這門生意上，走上了兩條不同的道路。

叮咚買菜堅持做自營生鮮電商，要打造中國一站式的生鮮日用品供應商；每日優鮮除了 ToC 端的生鮮電商業務，還開拓了 B 端業務智慧菜場、零售雲業務。

基於不同的發展路徑，過去幾年，叮咚買菜在 GMV、營收、增速等緯度上，數據均大幅超越每日優鮮。但因為履約成本高，兩家依然未能盈利，最近幾年都是持續虧損。

就叮咚買菜來説，其 GMV 從 2018 年的 7.417 億元暴增至 2020 年的 130.3 億元，年複合增長 319.2%；2020 年公司營業收入 113.36 億元，是 2019 年的近 3 倍。

但同時，叮咚買菜 2019 年淨虧損 18.734 億元，2020 年淨虧損 31.769 億元，淨虧損率也在持續收窄，從 2019 年的 48.3% 降至 2020 年的 28.0%。

即便如此，叮咚買菜 IPO 融資的其中一個主要用途仍是擴大現有市場的滲透率並擴展到新市場。

本文試圖解碼叮咚買菜商業邏輯中的三個問題：它為什麼要走一條以虧損換規模，先做大再求盈利的道路？它如何才能變成一家盈利的公司？它靠什麼實現這些目標？

叮咚買菜創始人梁昌霖説，吃的好是全人類的需求，叮咚要努力讓每個人都能享受到好的品質，而不只是服務金字塔頂尖的人。

換句話説，叮咚買菜要做的是普羅大眾、億萬消費者的生意，而不是服務高精尖人羣的小而美的生意。

如果把叮咚買菜要做的事比作打仗，什麼才是這個戰場上最重要的要素？

軍人出身的梁昌霖給的答案是，“要炮火猛，反應快”。

所以，他執掌下的叮咚一直專注賣菜一件事，押重注，拼命狂奔。

以虧損換規模，先做大再盈利，這已經是中外互聯網領域屢試不爽的普世打法。

在電商領域，美國有個亞馬遜，中國前有京東、後有美團，他們無一不是這套邏輯的成功註腳。

而中國新晉電商巨頭拼多多，甚至短視頻新貴快手，雖然他們目前尚未實現盈利，但資本願意相信，他們已經在這條路上成功了一大半，畢竟最高 2000 多億美金的市值都是投資人用真金白銀買出來的。

互聯網唯快不破，這個邏輯至今仍然奏效。叮咚的路線選擇與大多數先行者不謀而合。

一定程度上看，今天的叮咚買菜與當年的京東還有相似之處。

叮咚買菜是典型的前置倉模式，用户在移動 app 下單，由距離用户 3 公里的前置倉配貨，再由配送人員以最快 29 分鐘的速度即時配送到家。

這個模式的好處是，確保配送速度和產品新鮮度，硬幣的另一面是前期投入重，也是造成虧損的一個重要因素。

截至 2021 年 3 月 31 日，叮咚買菜在全國 29 個城市設置了 950 個前置倉。相應的，其履約費用（主要包括送貨員和工人的外包費用、倉庫租賃、運輸和物流費用）也從 2019 年的 19.4 億元增加到 2020 年的 40.4 億元，在總收入中的佔比分別為：49.9% 和 35.7%。

生鮮前置倉與京東 “以儲代運” 的模式類似。京東於 2007 年開始自建物流，到 2013 年底上市前夕，京東自建了 82 個倉儲中心，在 34 個城市設有 1453 個物流中心，460 個城市擁有 209 個提貨點。18005 個配送員和 8283 個倉儲員工。

過去很多年裏，倉儲、物流的重投入一直在拖累京東財報；“京東何時盈利” 一度成為 “哥德巴赫猜想” 式的難題。

到 2016 財年，京東首次實現淨利潤為正，達到 10 億元人民幣；2017 年淨利潤再創新高，達到 50 億元，不過這兩個都是（Non-GAAP）統計口徑下的數據。不過，最近兩個財年，基於美國會通用會計準則，京東均實現鉅額淨利潤。

數據來源：雪球

京東今天已經證明，當年以虧損換規模，先做大再賺錢這條路它是可以走通的。

而認可這套邏輯並在京東身上賺到鉅額回報的基金們又紛紛站到了叮咚買菜的股東陣營裏。他們包括 DST、今日資本、紅杉資本、環球老虎基金等。

在遞交招股書前的 4 月份，叮咚買菜宣佈完成 7 億美元的 D 輪融資。這一輪由 DST Global、Coatue 聯合領投，老股東環球老虎基金、今日資本、紅杉資本等都持續跟投。

招股書顯示，本次 IPO 發行前，環球老虎基金在叮咚買菜持有 5.7% 股份，DST 亞洲持股 5.1%，今日資本持股 5.1%。

前置倉模式一度在業內引發爭議，甚至有從業者直言，生鮮電商語境下的前置倉模式是個偽命題。它不僅投入不低，且與那些注重地段的線下零售店比，前置倉不具備流量能力。

梁昌霖堅持認為，從生鮮的本質講，前置倉目前是最好的模式，特別適合賣菜。

他曾經算過一筆賬：當前置倉 “客單價 65 元，（單倉）日均訂單量 1000 左右” 時，就可以實現盈利。

2018-2020 年，叮咚買菜訂單總量年複合增長率 260.3%，去年訂單總數 1.985 億；2020 年，每位會員平均每月的交易額從 2019 年的 407 元提升至 478 元，客單價為 57 元。

但目前為止，無論叮咚買菜還是每日優鮮，都還沒有實現盈利。

梁昌霖認為，單純追求規模沒有意義，一切賣菜的秘密在復購率，他們要在復購率上下功夫。

他在去年 1 月曾對 36 氪透露，叮咚在 2020 年的目標就是提升用户復購率，要使得每用户月均單量達到 6.5 次，當時老用户每月平均單量能到 5.5 次、5.7 次左右。

招股書顯示，今年 Q1，平均每月交易用户 690 萬，這其中，有 22% 為叮咚會員計劃的老用户，他們貢獻了當季 47% 的 GMV，平均每用户月均單量 6.7 次。

叮咚買菜靠什麼提高復購率？

這應該是人類商業有史以來都在苦苦追求的東西。梁昌霖給叮咚找了一個撬動用户復購率的支點——“信任感”。

當用户開門時，配送小哥要有温暖的笑容；走在路上，小哥要儀容整潔，遵守交規，禮讓行人，送貨到家時，順便問問家裏有沒有垃圾要順便帶下樓。

這些説起來有點虛，實際上又非常重要的軟實力必須有，但只有這些是遠遠不夠的，用户需要的是實實在在的，更大的價值。

叮咚買菜一直強調用 “三個確定” 打造自己的硬實力——品質確定、時間確定、品類確定。

叮咚聚集賣菜一個業務，主打 “蔬菜 + 調味品”，圍繞用户做菜的需求，向他們提供一站式採購服務。

它的前置倉距離用户近，而且只存儲不接待用户，這個模式本身就是為提升生鮮商品品質和配送時間而生的。

除了前置倉，他們從產地到產地收貨，到大倉收貨、大倉分揀，完全由自己做分選，再到前置倉做巡檢、前置倉打包，然後送到用户手裏，這 7 個環節全部設置了品控，叮咚買菜的品控團隊多達 600 人，與採購團隊是 1.2:1 的配比，説明採購和品控同樣重要。

在配送端，叮咚買菜承諾最快 29 分鐘送到家。2021 年 Q1，叮咚配送騎手準時交付率達到 95.2%，差評率僅為 0.05%。

“三個確定” 是叮咚用來提升復購率的抓手，他們認為，這不僅可以提升復購率，同時能帶動規模越做越大，進而帶來更高信任度和高效率，從而加強確定性。這是叮咚商業模式中的第一個 “飛輪”。

它還有第二個 “飛輪”——供給側升級和智慧供應鏈系統。

截至今年一季度，叮咚買菜 SKU 總量超過 12500 個，去年同期為 5700 個，商品大類包括蔬菜、水果、水產、肉禽等，其中，超過 85% 是產地直採。

創始人梁昌霖親自抓供應鏈。叮咚一直堅持發展產地直採模式，在雲南、貴州、山東等生鮮原產地，投建了多個 “叮咚買菜合作種植/養殖合作基地”。截至目前，他們合作的直供產地有 350 個，產地直供的供應商超過 600 家。

除了供給側的升級，叮咚還有超過 700 人的技術團隊，其中有 100 多人做算法的研究與開發。他們利用大數據挖掘分析、AI、IOT 等技術，打造了一套貫穿用户下單、基地採購、分選大倉和前置倉配送全鏈路的智慧供應鏈系統。

這套系統能用來做什麼呢？智能預測銷量，降低採購成本，提升採銷效率，控制庫存損耗。

2020 年，叮咚前置倉的生鮮和所有產品的庫存週轉期分別為 2.2 天和 3.9 天。灼識諮詢的數據顯示，同期叮咚的損耗率遠低於行業平均水平。

2021 年，叮咚買菜把 “商品力” 當成重要發力點。

值得一提的是今年初上線的 “快手菜”（預製菜），也就是開袋即食的熟食、沙拉、鮮食，也有加熱即食的半成品菜，還有淨菜、快手菜調料等滿足各種場景的食品。

快手菜不再是提供生鮮原材料的單品，而是提供一套解決方案，它不僅可以擴充已有用户的消費場景，還能獲取更多新用户。

“拳擊蝦” 就是叮咚在夏天場景的一種快手菜品。這款產品 4 月 15 日上線，截至 5 月底銷售額已經破 1 億元。

無論是產地直銷，還是智能預測訂單控制損耗，還是提升商品力，這些動作都可以指向一個共同的目標：提升毛利率。

叮咚買菜已經投資 6 億美元在崑山建設自己的鮮食工廠，畢竟，快手菜不僅銷量好，還成為叮咚買菜目前毛利最好的部門，在叮咚華東區域的訂單中滲透率接近 30%。

過去兩年，叮咚買菜的毛利率已經從 2019 年的 17.1% 提升到 2020 年的 19.7%。

梁昌霖認為，現在是低毛利率的紅利期，生鮮這個生意剛需、持久、抗週期，只要把產業鏈條裏重的、深的、難的事情做好，它就能成為護城河。

夢想很大，現實很難。在生鮮電商這條九死一生的路上，叮咚為什麼能成為今天的頭部，它下步靠什麼把這個生意真正做成？

任何一種成功，都需要那麼一點點運氣。2020 年新冠疫情爆發，生鮮電商再次站上創業、投資風口，用户瘋狂湧入，資本瘋狂加碼，成為生鮮電商發展的超級加速器。

即便在一個快速崛起的賽道里，一個企業能走到哪裏，最終還是靠選手。

高榕資本是叮咚買菜早期的投資者，此後又多輪押注。據《投資界》的報道，高榕對叮咚買菜進行盡職調查時，創始人梁昌霖的執行力和組織力讓他們印象深刻。高榕認為，這種堅韌的個性、強組織力和生鮮電商特別匹配，如果有人能做成生鮮電商，梁昌霖非常大概率就是其中之一。

梁昌霖究竟是一個什麼樣的創業者？

在國內媒體上，他並不是一個高頻出現的名字。但他有幾個突出的標籤：退伍軍人、連續創業者。

出生於 1972 年的梁昌霖曾在部隊服役 12 年；2002 年退役後，他隻身來上海尋找機會。

他的第一桶金來自一款軟件。2002 年，他製作了一款視頻剪輯軟件，並通過軟件共享平台半年賣了 80 萬美金。

30 歲的年輕人手握 80 萬美金，可以用來幹什麼呢？那時候如果買入房產，會是一筆極好的投資。但他選擇了創業。

2003 年，國內母嬰市場正值風口。梁昌霖創立母嬰社區 YY 網，2011 年上線移動端並更名為媽媽幫。媽媽幫主要服務有 1—6 歲寶寶的年輕家庭，從專業醫療健康、社區交流、達人價值挖掘等方面為用户提供幫助，旨在打造一個滿足年輕媽媽核心需求的移動母嬰生活服務平台。

做這個業務，梁昌霖説是因為他自己相信一個理念——民族的競爭歸根結底是媽媽的競爭。

截至 2016 年底，媽媽幫已經擁有 7000 萬移動用户，日活用户數超 520 萬，月度覆蓋人羣超 3500 萬。

2014 年，梁昌霖還做了一個新的項目——叮咚小區，一個定位社區社交的 app。這個項目一上來就高舉高打，但也很快走向失敗。

不服輸的梁昌霖不甘心就此作罷。他把叮咚小區轉型成跑腿業務。

但在 2015 年前後，無論是 O2O 還是跑腿業務，在一級市場風口已過，都不再是 “性感項目”，融資非常困難。

服輸不是軍人的風格。梁昌霖賣掉了媽媽幫的股份，將變現的資金投入到叮咚小區的跑腿業務上。

在叮咚小區做跑腿業務的過程中，有超過 50% 的代跑腿業務都是代買菜。發現這個需求後，梁昌霖決定將業務集中在買菜這件事上。

2017 年，梁昌霖決定用前置倉模式做生鮮電商，把 “叮咚小區” 改名為 “叮咚買菜”，並在前置倉、生鮮電商再次成為資本熱詞的時候，順勢而上。

在叮咚小區最困難的時候，曾有與梁昌霖同住一個小區的 PE 投資人勸他，大意就是：差不多就行，別再折騰了。當他賣掉媽媽幫的股份，把變現資金投入到跑腿業務上時，外界很多人是不看好的。

梁昌霖用自己的創業經歷佐證了那句話——悲觀者往往正確，樂觀者往往成功。希望多年以後，他依然是這句話的成功註腳。