百度港股 IPO 背後的智能組織進化論

100 年前，“福特製 + 泰勒制” 奠定了美國經濟模式的微觀基礎，併成為工業時代科學管理學説的內核。1946 年，德魯克在《公司的概念》中提出 “組織” 的概念。隨着現代商業的發展，人們對組織的認知不斷更新。

100 年後，互聯網異軍突起——信息無縫銜接，溝通高頻，組織無邊界，層級扁平——給組織形態變化帶來巨大影響。據統計，2021 年，全球至少 50%GDP 將實現數字化，亞太地區更以 60% 的比例領跑全球，這讓企業面臨組織形態的持續變形和重構。

技術進步為現代商業帶來的大陸板塊式衝撞，在過去一個時期已然突兀起來。一如 2018 年大潤發被阿里收購後，創始人黃明端所作出的感嘆，“戰勝了所有對手，卻輸給了時代”。這也反映出適應變化不容易——既要提前謀局，更要有持續迭代的組織文化驅動。

一言以蔽：後德魯克時代，亦是智能組織的時代。大勢所趨，不智能的組織終將被淘汰。

01

後德魯克時代的組織變局

對於後德魯克時代的智能組織進化論，未來 3-5 年的智能科技行業是絕好的觀察窗口。

比如智能汽車：

你知道，除必要的售後服務，傳統汽車廠商自銷售達成那刻起便結束與消費者的交互，這在新能源汽車時代完全行不通。購買一輛傳統燃油車，三年後幾乎沒有什麼變化，而一輛智能電動車，時常 OTA（Over-the-Air Technology，即空間下載技術）升級系統，按月成長，為消費者帶來更好的體驗和服務。

理想汽車 2 月 14 日的 V2.0.30 版，新增智能跟隨功能，新增副駕娛樂屏卡拉 OK 功能，然後商城麥克風直接賣斷貨。

蔚來 1 月 25 日的 NIO/OS/2.9.0 版，新增視覺融合全自動泊車系統，新增車輛近距離召喚等。

小鵬汽車 1 月 26 日的 Xmart/OS/2.5.0 版，開放 NGP 自動導航輔助駕駛功能，包括自動超車、自動限速調節、最有車道選擇等。

以上，意味管理方式徹底不同，人才的需求也會徹底不同。不可否認的是，傳統汽車廠商也能 OTA，也會 OTA，但效率如何？還得看它是否完全以消費者為導向的調整組織結構和文化去 OTA，這當真是很難。

比如辦公協同：

就像新冠疫情期間很多公司在線辦公時，大家用的都是 Zoom，騰訊會議等視頻工具，都是阿里釘釘等企業辦公軟件，但很多公司的運營效率就是下降一大截，這主要是組織結構和組織文化不支持導致的。

反觀線上辦公的標杆 Automattic（主營網站構建系統 Wordpress）：

它甚至沒有總部，招聘等活動全部在網上進行。極度扁平化，員工沒有太多上下級。員工自由組隊解決公司問題，小項目 2個人，大項目也不超過 12 人。信息非常透明，和工作有關的對話、文件、會議紀要等等向全員開放，每個人都知道 “我是誰&從哪來&到哪去”。去年 Automattic 收到 Salesforce 的 3 億美元 D 輪融資，估值 30 億美元。

再具體到個體科技公司視角，比如即將在港二次上市的百度：

百度 2010 年開始佈局全棧 AI、雲計算（包含 IaaS、PaaS、SaaS）和自動駕駛生態，如今是中國最多的 AI 專利數，中國開發者數量遙遙領先的平台，全球累計拉取請求第二的深度學習開源框架。

領先的技術正快速驅動業績增長，百度在 AI 雲市場份額第一，雲服務 2020 年同比增長 44% 至 92 億元；2020Q4 同比增長 67% 至 33 億元，呈現加速度趨勢。AI 和自動駕駛跨過技術成熟度曲線的低谷期，進入光明的攀升期，比如 2020 年 8 月 V2X 解決方案就中標了廣州 4.6 億元的智慧交通項目。

但從組織文化上看，過去一個時期，外界對百度的風評，説實話一直不佳。百度在移動互聯網時代沒能成為領頭羊，組織文化必須分一口鍋，這是必然的。

更重要的是，百度搭上移動互聯網時代晚班車之後，又已迎來一個更大的 AI 時代，此刻對於其組織文化進化的要求顯然刻不容緩。

我們曾在此前的研究中列舉微軟缺失互聯網時代，市值多年停滯，市場對其組織文化各種詬病，市值漲起來之後市場又誇讚 “組織韌性強”。

而在百度復刻微軟 “再起舞” 邏輯的當下，我們也應看到，百度市值與影響力的嬗變不止是因為商業邏輯的重估與 AI 登上歷史舞台那樣簡單，水面之下的組織文化也在同頻共振：百度正通過組織文化的升級，逐漸切割過往的自己，向 “智能組織” 進化——恰是這樣一個 “衝擊感” 較強的案例樣本，為我們後文解讀與理解智能組織提供了素材。

02

智能組織進化論：以百度為樣本

根據畢馬威的報告顯示，未來的組織大致將在 6 個維度——客户體驗、在線交互、羣體創造、接口透明、智能驅動、網絡協同——實現智能化。

智能組織是大勢所趨，怎麼升級為智能組織呢？

【1】工欲善其事，必先利其器。

互聯網公司的 “器”：

在 PC 互聯網時代 “器” 是 OA、ERP 和 CRM 等，本質是把業務體系化、流程化、軟件化、自動化，是將過去比較有效的管理方法與既定工作流程通過軟件的方式沉澱下來，從而提升管理效率。但它僅是基於過去管理經驗的一種提升，是科層制下指令的層次下達。

在移動互聯網時代、AI 時代 “器” 是百度如流、字節飛書、阿里釘釘、騰訊企業微信等智能化工具。本質是打破層級限制，圍繞不同工作場景和爭議現場，自由配置實現高度在線化和去中心化溝通，從而與具體工作協同，同時羣體間的互動與分享，豐富了共同的知識與經驗，激發人的源動力和創新性，形成羣聚互補效應，促進 “物種” 繁榮共生、“物質” 高效循環。

那些能打硬仗的科技公司，都選擇把組織行為清晰的附着在可視化的智能工具上，各自 OKR 及反饋情況明明白白，步調一致的奔向遠大目標。

當然，企業智能化軟件的邏輯不僅適用於自身，亦能對外部賦能，它是產業互聯網解決方案裏的一種，比如百度如流的金融行業智能工作解決方案。

2020 年百度的企業智能化軟件升級為 “如流”，是其跟過去傳統組織文化 say goodbye 的起點，是智能組織升級的 “顯性” 變化。當然，這並不能天然意味百度過去風評一般的組織文化有了根本扭轉——畢竟工具不是萬能的。

這裏可以進一步探討，百度組織文化的 “隱性” 變化，這樣才能更好的瞭解百度是否有長遠的價值，是不是時間的朋友。

有必要結合 Netflix（NASDAQ:NFLX）及相關著作《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》映射百度，Netflix 是不可多得的智能組織標杆企業。

Netflix 智能組織的精髓只有簡單的三句話：1、人才重於流程；2、創新高於效率；3、自由多於管控。這樣的組織文化建立在一個非常重要的基礎上，即創造力需要自由，但自由又不能被濫用。

所以 Netflix 只招 “成年人”，那些理解自由意味着更大責任的人。其組織文化落地有三個抓手：提高人才密度，引入坦誠文化，取消各種管控。通過階段性的螺旋式提升，一旦你提高了人才密度，你就可以放心地提出坦誠的問題，你才可以逐步取消管控員工的種種規則。

我們逐個對應 Netflix 的組織文化精髓，來洞察下百度的智能組織進化程度。

【2】人才密度重於流程

一個富有才華的人所產出的創新效果將數倍於一個能力中等的人，並且隨着技術和創新發展，這種倍數還在不斷增加，這是 Netflix、谷歌等大型科技公司吸納及培養人才的核心邏輯。

百度對於人才的培養是有業界共識的，其內部有很多快速成長通道：百度最高獎、潛力股項目、小馬拉大車、第二導師、mini MBA、轉崗輪崗、黑客馬拉松等。

百度最高獎。李彥宏在 2010 年 7 月提出設立獎金 100 萬美元的百度最高獎，獲獎條件很簡單：1、項目要有意義；2、結果要好；3、團隊要夠小，不能超過 10 個人。

2020 屆的百度最高獎頒給 “鴻鵠”、“醫典”、“同舟”、“上地甲 9 號” 4 支團隊。這些團隊分別在智能語音芯片、健康、推薦技術以及 AI 改造傳統地圖測繪等方面取得了創新和突破。十年來，百度已經頒發了 30 多個最高獎，金額超過 2 億元人民幣。

潛力股項目。2013 年百度設立獎學金計劃，聚焦自然語言處理、深度學習、機器學習、智能信息處理、人機交互、自動駕駛、數據挖掘等人工智能熱門領域，每年選拔 8—10 名頂尖青年人才，提供每人 20 萬元獎金，為青年學子們解決諸多實際問題，掃除科研道路上的後顧之憂。

成立至今，已累計為 66 名頂尖精英學子發放獎金超千萬元，並提供數據、平台和專家指導，幫助獎學金獲得者在領域內繼續研究、深造。

“人” 的智力是最重要的生產要素，它是打造智能組織的基礎，而智能組織有進一步催化固有組織中的螺絲釘轉化為小太陽，它們的 “燃燒” 催發固態組織到 “流水” 液態化、“細胞式”、“原子化” 的靈活轉變。

【3】創新高於效率

效率分為兩種，一種是流程的效率，商業模式的效率：公司擬定 KPI，設計最優的工作環節，把員工當做工具人使用，不許逾越流程之外，工作時間越多越好，實現相比同類公司更快的成長速度，迅速擴大規模效應。

追求流程和商業模式的效率，短期會獲得超額的成長，但長期看會扼制創新，扼制人的創新，最終人才流失，使企業無法捅破天花板，無法穿越產業週期。給這樣的公司估值時週期要放短，不能動輒看未來 10-20 年市場有多大，份額有多少。

第二種是技術的效率、創新的效率：公司構建願景、使命和遠大的目標。與此同時賦予員工更多的自由，同時也讓員工承擔其相應的企業責任。

它們的核心宗旨是讓員工最大化地施展他們的才華，最大化地發揮人才潛能，驅動創新。這樣的企業能緊跟時代，不斷的產生第二增長曲線，給它估值的時候可以看得更長遠。

恰好百度在港股披露招股書，用幾張圖來説明它的技術能力。

AI 專利。百度與華為、騰訊、國家電網、清華大學比，持有最多的 AI 專利，2682 件。

深度學習開源框架。百度與 Facebook、Google、Apache、Keras 比，深度學習開源框架累計拉去請求全球第二。

開放平台。百度與科大訊飛、阿里、騰訊比，開放平台上的開發者達 260 萬，拉開競爭者一個大身位。

當然，用技術和創新來提升效率，對於奔着變現去的人和企業是很難的。比如小米，追求風口，要看到短期回報；比如拼多多，專利沒幾件——它們只有流程和商業模式的效率。

用技術和創新來提升效率，以期穿越週期實現指數級增長，要做到兩點：

1）耐得住寂寞。

“種一顆樹最好的時間是 10 年前，第二好的時間是 15 年前”，在行業爆發前 10 年你就已經開始佈局，才能有最深的底藴吃下最好的果實，比如老牌科技公司華為，不論什麼前沿陣地，它都有一把標準必要專利在手。

2）捨得高強度的研發投入。

2020 年百度核心業務（另一塊業務是愛奇藝）營收 787 億元，研發投入為 168 億元，研發費用率為 21%。百度的研發投入金額和研發投入強度，在互聯網公司中屬於第一陣營。

【4】決策下放多於管控

在公司決策過程當中，最理想的情況是每一個重要決定都由最瞭解情況、專業能力最強的相關責任人來做決策，但是絕大部分企業在管理上都採用金字塔決策模式，重要的決定都是由領導層來做，而領導層往往並不是最適合做這些決策的。

百度實現從 “控制管理模式” 到 “情景管理模式” 的轉型，2019 年百度春晚紅包背後的故事展現的較為清晰。

春晚直播給全球十幾億人發紅包，想要不宕機是非常巨大的挑戰，2015 年微信春晚紅包，在在全國觀眾的衝擊下一度跪倒長達一小時，俯首拜年。2018 年，淘寶為春晚準備了三倍於 “雙 11” 的服務器資源。而就在主持人口播活動開始的一瞬間，服務器瞬間超過負荷。

百度春晚紅包項目面臨的主要困難有：一則時間緊，騰訊阿里都是提前三個月準備，然後仍然非常狼狽，而百度則只有一個月時間；二則團隊磨合時間短，春晚紅包之前的 “1218 改革” 將所有部門的基礎技術整合到 “TG”（基礎技術體系），數據中心、基礎架構、運維這些兵合一處將打一家；3 服務器資源不夠，10 萬台服務器的缺口，大概等於全國年需求量的 1/30。等等。

所有的問題，沒有等待李彥宏等幾位高管去拍板。而是技術人員將任務拆解，由賀峯，陳曦洋，汪瑫，宋磊，張家軍等不同的人去完成。

就拿服務器資源問題為例。

10 萬台全部採購是沒戲的，賀峯協調百度內部 5 萬台服務器支持春晚紅包計劃。鳳巢廣告系統、原生廣告系統、網盟變現系統，統統要在春晚過程中熄火，把資源讓給紅包系統。

剩下的 5 萬台服務器外部採購，但電子行業的硬件備貨週期，通常就是 8-12 周，至少需要提前兩三個月下訂單。百度採購量大，時間緊，只有很少的生產商敢接單，也沒有那麼多原料儲備。然後，張家軍和同事開啓全球掃貨模式，把供應鏈原計劃分配給美國，歐洲的零部件拿到手。

眼看採購製造服務器緊趕慢趕追上進度，沒想到百度機房的貨梯承受不住 1 噸多的服務器機櫃，毫無預警罷工，客梯亦同樣如此。這個場景下，員工人力搬運 + 拆隔壁樓貨梯零件修機房貨梯，終於解決服務器資源的缺口。

有賴於自由多於管控的理念，百度才能在短時間內完成春晚紅包項目，這個不可能完成的任務。

03

未完待續

總結下來，以百度為樣本，透視智能組織進化論，我們的初步結論在於：智能工具加固簡單可依賴的文化；各種員工晉升通道激活普通員工的能動性，提高人才密度；自由多於管控的理念，調動中層的感知世界解決問題的能力；用鼓勵創新的環境和遠大目標凝聚組織。

流水不爭先，爭的是滔滔不絕。就在 3 月 11 日，百度正式宣佈其香港聯交所主板上市計劃。這將使其成為繼阿里巴巴、網易、京東之後，又一家赴港二次上市的重量級中概股。不管是創新業務，還是組織文化，百度都在變得更好，這使馬上登陸港股的它值得期待。

但無論如何，商業進化永無終點，智能組織時代只是剛剛開始；百度以及更多百度們的智能組織進化故事，也將永遠處於 “未完待續” 的時態。

迴歸於投資者視角，一個啓示便在於：比追逐十倍股產業邏輯重要百倍的，是對於一家公司組織文化的捕捉與透視。