Automobile development enters a "24-month cycle": speed has become the new moat

麥肯錫寫了一篇文章《Automotive product development: Accelerating to new horizons》，分析中國汽車行業對於開發速度的理解。

過去四十年，汽車研發的節奏幾乎沒有動搖：一款新車從立項到上市，普遍要四到五年。這個週期既是質量的保證，也是供應鏈穩定的前提。

但在中國電動車企和特斯拉手裏，這一邏輯正在被顛覆。兩年，一台全新車型就能走完從概念到量產的旅程。節奏幾乎快了一倍。

速度的背後不是加班，而是行業的變化轉換：

◎ 電動平台讓零部件減少，模塊化提升共用率；

◎ 虛擬仿真取代物理樣車，縮短測試時間；

◎ 軟件與硬件解耦，功能可以靠 OTA 後續升級；

◎ 工裝和供應鏈前置，開發與量產並行推進。

所有環節同時提速，讓 “24 個月造車” 變成可能。這種速度帶來的不僅是新品更快上市，還讓新進入者有機會不斷刷新功能定義和用户體驗。

市場和資本很快給出了反饋：比亞迪、理想、零跑等企業在銷量和估值上的躍升，正是效率的直接回報。而傳統廠商則在五年節奏裏顯得笨重。

Part 1 技術加速機制：從產品架構到供應鏈的變化

推動新車開發週期壓縮的，不是單一因素，而是技術、流程和組織層面的系統性變革。新進入者能夠在短短 24 個月內完成從概念到上市的過程，本質上依靠對汽車產品開發鏈條的深度改造。

● 首先是產品與組件組合的簡化與模塊化。

電動汽車相較於內燃機車型，零部件數量顯著減少。動力總成簡化、排氣系統消失、機械傳動複雜度降低，使得電動車的基本架構天然更利於縮短開發週期。

中國新興車企普遍集中在純電動平台，產品組合更為聚焦，避免了傳統廠商常見的多驅動形式並行開發的複雜性。

同時，在零部件層面，標準化與模塊化被極大強化。大量不可見或數字化部件被統一化處理，使得不同車型間零件共用率提高，降低了重複設計與測試的成本與時間。

● 其次是虛擬仿真與智能化測試的普及。

在傳統模式下，新車型需要大量物理原型進行碰撞、耐久、熱管理等測試，這一過程耗時且昂貴。新進入者則通過加大軟件仿真和虛擬原型的比重，將 65% 的測試轉移到數字環境中，相比歐美廠商 40%-50% 的比例顯著領先。

虛擬測試不僅減少了對物理樣車的依賴，還能在早期階段快速迭代設計，避免後期大規模返工。

與此同時，測試的自動化程度提高，部分中國廠商實現了四分之三的測試自動化，而傳統同行約為三分之二。物理原型的數量因此被減少一半，整體節約 9 到 11 個月的開發週期。

● 第三個關鍵點是軟件與硬件的解耦。

現代汽車已逐漸演變為 “帶輪子的計算平台”，單車軟件代碼量以億行為單位計。

傳統廠商習慣於軟件與硬件綁定開發，導致迭代緩慢、測試周期冗長。新進入者和特斯拉等顛覆者則採用集中式電子電氣架構，核心控制器集中化，軟件獨立開發，並可通過 OTA 更新實現上市後的功能迭代。

這種方式在投產前節省了 3 到 10 個月的開發時間，同時使得上市後也能持續升級，進一步提高市場響應速度。

● 第四是工裝工具鏈的前置與柔性化。

工裝是傳統車企的瓶頸之一，模具與衝壓設備的開發週期往往決定了量產節奏。新進入者通過在設計早期即開展虛擬建模和評審，將工裝生產與設計並行化。

同時採用軟工裝（例如聚合物模具），用於小批量測試件的快速生產，從而避免金屬模具冗長的加工過程。這一策略在 1 至 4 個月的時間維度上創造了優勢。

● 最後是垂直整合與供應鏈的前置協同。

中國廠商在電池、電驅、電機等關鍵總成上傾向於自研或通過合資與收購掌控核心環節。這不僅避免了外部談判與適配的時間消耗，還提升了跨車型零件複用度。

對於外採零部件，這些企業也更早與供應商啓動聯合開發，形成跨職能的緊密協作，確保零件在設計之初即考慮供應與可製造性。相比之下，傳統廠商往往在後期才介入供應商資源，延誤了整體節奏。

在組織層面，新興車企通過精益治理和技術工具實現了執行力的提升。

小規模高管團隊的高頻決策會議，使得項目變更與定位決策在數日內完成，而非數週。

藉助 AI 驅動的項目管理系統，企業能夠實時監控開發進度、標記風險與延誤，並在全流程中保持透明。這種執行嚴謹性進一步壓縮了 1 到 3 個月的開發時間。

產品架構簡化、虛擬化測試、軟硬解耦、柔性工裝、垂直整合與數字化項目管理，構成了新進入者得以將開發週期縮短至傳統廠商一半的完整機制。這不僅是流程的加快，更是技術範式的改變。

總結這一部分，新興廠商的速度優勢並非偶然，而是多維度協同的結果，在電動車的架構特性上疊加虛擬化與智能化工具，並通過強執行力使理論效率轉化為實際成果。傳統廠商若要縮短研發週期，必須在這些方面做出系統性的變革，而不僅僅是壓縮時間表。

Part 2 產業競爭邏輯：速度、價值與生命週期風險

技術上的提速直接轉化為市場層面的競爭力。中國本土廠商通過快速迭代，在電動車滲透率從 2015 年的 1% 提升至 2024 年的 46% 的過程中，掌握了主導權。

市場規模擴大到 3.5 億輛的背景下，本土品牌的數量已是合資品牌的兩倍，其 10% 的年均增長率主要依賴快速響應市場的能力。

速度的最大價值，在於功能差異化與消費者感知。

24 個月週期意味着廠商能在兩年時間內將最新的電池技術、智能駕駛算法、車機交互系統引入量產車，而傳統廠商往往要等待四年以上。

功能領先直接帶來市場份額的搶佔。在比亞迪、零跑、理想汽車等廠商的案例中，正是這種速度與差異化的結合，使其在激烈的價格競爭下仍能維持盈利。相比之下，不少海外電動車初創企業尚未實現規模化盈利。

資本市場也對速度做出了反應。

在過去十年中，比亞迪、吉利以及特斯拉等顛覆者的市值增長超過四倍，而傳統十大整車廠的市值增幅微乎其微。股東總回報率方面，比亞迪增長了 550%，而傳統巨頭平均僅為 153%。

投資者顯然更青睞能夠快速推出產品、驗證市場並實現盈利的企業，而非依賴緩慢週期和長期攤銷的傳統模式。

快速開發並非沒有代價。

◎ 最突出的問題是生命週期縮短與質量風險。傳統車型的生命週期為 7 到 10 年，廠商有足夠時間優化生產、穩定供應鏈、攤銷工裝與研發成本。

而在兩到五年就需更新換代的節奏下，供應鏈和製造體系必須高度柔性化，零部件複用率必須極高，否則將難以在成本上保持可持續性。

同時，更短的週期意味着潛在質量隱患更容易暴露，如果測試與驗證不足，後期的召回與維修成本可能抵消前期的市場優勢。

◎ 人才與組織能力也是挑戰。高速迭代要求研發、測試、供應鏈與管理團隊保持極高的協同。

新興廠商往往依賴精簡組織與強執行力，但當企業規模擴大，跨區域擴張後，能否保持這種敏捷性，仍存在疑問。對於傳統廠商而言，如何在龐大複雜的組織中植入敏捷文化，是實現轉型的關鍵難題。

速度已成為決定汽車產業格局的核心變量之一。

新進入者憑藉快速開發和差異化功能，在資本與市場兩端都取得領先。而傳統廠商若不調整模式，可能面臨被邊緣化的風險。

但速度並非唯一標準，質量、成本與生命週期管理仍然是產業能否長期可持續的關鍵。

未來的贏家，可能是在速度與穩健之間找到最佳平衡點的企業。產業競爭邏輯已被速度重新定義。它不僅是市場份額爭奪的手段，也是資本市場估值的驅動力。但速度的背後也潛藏風險，只有將速度與質量、成本和組織能力結合，才能實現長期競爭力。

小結

24 個月造一台車，不只是開發流程的加速，而是汽車產業秩序的重寫。速度成為新的市場門檻：能否快速推出新技術、捕捉需求、完成迭代，決定了企業能不能在競爭中存活。但速度也伴隨着風險——生命週期縮短、質量壓力加大、供應鏈柔性不足，都會讓收益被侵蝕。

未來的競爭，不再是 “誰的功能更全” 或 “誰的成本更低”，而是 “誰能在快的同時保持穩”。新進入者需要在擴張中維持敏捷，傳統廠商則必須把虛擬化、模塊化、軟件架構和柔性供應鏈當作必修課。最終能走下去的，可能是那些在 24 個月週期裏，既能造得快，也能造得穩的公司。

本文作者：芝能芯芯，來源：芝能汽車，原文標題：《汽車開發進入 “24 個月週期”：速度成了新護城河》

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