Li Auto desires a transformation

作者 | 柴旭晨

編輯 | 周智宇

跳票了一年，理想首款純電 SUV 姍姍來遲。

7 月 29 日晚，理想在北京為 i8 辦了場千人規模的發佈會，董事長李想直言，這是理想汽車有史以來租用過的最大場地、舉辦過最大規模的發佈會。

李想用了一個半小時，從產品、安全、超充網絡，講到 VLA 司機大模型、理想同學 Agent。然而發佈會次日，理想港股股價一度下挫超 13%，市值蒸發超 300 億港元。

市場的邏輯清晰且殘酷，投資者迫切需要一款 “爆款” 產品以扭轉銷量頹勢，李想卻在發佈會上大談 “純電 +AI” 的技術佈道。

對於 i 系列，理想內部預期並不高，今年的預期僅有幾萬台。背後，李想在競爭最激烈的節點醖釀着一場蝶變。

逆勢掉頭，背後源於理想當前的增長困局——其一手開闢的 “冰箱彩電大沙發 + 增程 + 套娃” 黃金公式，在競爭對手的模仿下快速擠成紅海。李想選擇進行一次戰略洗牌，以應對飽和的市場。

這一場豪賭的結果無人知曉，但它無疑是這家成立十年的公司，為求得一張進入 “決賽圈” 的門票，所能做出的最堅決的回答。

王炸登台

理想 i8 是一台 “怪” 車。李想本人也戲言 “第一眼我都覺得醜”，但其定位卻異常清晰：一台融合 “MPV 的空間舒適、SUV 的強通過性和轎車的駕駛感” 的新物種。

作為理想奔赴純電戰場的第一槍，i8 的使命非凡。李想對於 i8 的介紹，一半在產品本身，一半在 AI。

為了滿足家庭用户的核心需求，i8 依然是六座車型，並號稱第三排舒適度超越許多 MPV。同時，它全系標配雙腔空氣懸架，以兼顧越野性能和城市駕駛的操控感。

保姆車 + 奔馳 G+ 寶馬 i7，這是李想心中 i8 的終極形態。“面向家庭用户的主力用車需要沒有短板，而不是靠某個單點打爆”，理想產品線總裁劉傑向華爾街見聞如是説道。

然而，這種物理世界的 “既要又要” 或許還不足以承接理想的第二增長曲線，AI 的敍事才是李想重押下半場的核心。

面對 AI 智能體浪潮，i8 直接祭出雙智能體——VLA 司機大模型和理想同學 MindGPT。

上馬 VLA 後，理想的智駕號稱從模仿人類 “照葫蘆畫瓢” 的端到端，進化到能獨立思考、記憶、溝通的 “老司機”，能處理連續任務，甚至記住用户的駕駛偏好；而進化後的理想同學智能體，則能在交互中完成訂餐、繳費等生活服務，並建立 “專屬記憶”，成為一個 “賢內助”。

“老司機”+“賢內助”，李想向實現 “硅基家人” 的願景邁出了第一步。這個故事對理想價值不菲。

去年蘋果宣佈放棄造車轉而專注於 AI 時，李想就認為這是明智之舉。他表示，即使蘋果造車取得巨大成功，也只能為其增加 2 萬億美元市值，反之若能成功開發面向消費者的 AI 產品，就有望長成一家 10 萬億美元市值的企業。

至此，理想的野心也藏不住了——它要成長一家科技巨頭，而 i8，就是其實現 AI 願景的首個關鍵載體。

痛定思痛

隱藏於這場重量級發佈背後的，是理想一段頗為曲折的經歷。

i8 早在 2021 年就已立項，按照規劃本應在去年 8 月量產，開始為理想貢獻增量。

但去年 3 月，MEGA 上市後遭遇輿論風波，疊加 2024 款 L 系列遇冷，理想遭遇了史無前例的口碑反噬。內部推遲 i 系列上市，對外觀進行修改以貼合主流審美，此番調整的代價約 20 億元。

這樣的沉沒成本對理想而言仍是有意義的。i8 是理想第二曲線的開篇之作，承載着內部重振士氣、修復 MEGA 影響的任務，外界也自然將期待值打滿。

可奇怪的是，i8 似乎脱離了 “冰箱彩電大沙發” 的敍事，沒有吊打百萬 BBA 的對標，也沒有多少煽情的故事，亦不熱衷堆砌 “黑科技”，最後拋出的 32.18 萬-36.98 萬元售價，更與眼下激烈的價格戰 “格格不入”。

理想似乎並不急於推動純電系列上量，內部對純電系列今年的銷量預期只有數萬台。管理層表示，純電車型的整體銷量並不是最重要的，關鍵在於產品能否真正滿足用户需求。李想更直言，i8 搭載的 VLA 大模型和理想同學智能體，需要更多時間來證明其價值。

在業內看來，理想簡直成了異類。

那個擅長沖銷量、“卷周榜” 的理想，把自己變成了浮躁市場裏的 “局外人”，講起了長期主義的故事；而曾經一言不合就開懟的 “微博之王” 李想，如今不僅收斂起鋭氣，還上訪談解釋當年的 “口出狂言”，請大家幫忙 “闢謠”。

巨大的反差感，讓外界看到了李想的變化。

門外，市場激戰正酣，六座純電 SUV 大戰一觸即發，特斯拉祭出加長版 ModelY L、問界 M8 純電版開啓預訂、樂道 L90 更是將中大型 SUV 的價碼殺入 20 萬元區間。

此時的理想急需新爆款來解圍。在 “冰箱彩電大沙發” 和增程兩張王牌被同行複製去後，理想反成了 “同質化” 的受害者，銷量增長愈發見頂。

今年 6 月，理想連續 14 個月的同比增長態勢被終結，上半年總銷量下滑 24％，遭鴻蒙智行反超。競爭之下，理想在高端市場的優勢受到侵蝕。L7/L8/L9 整體市佔率從去年同期的 32% 下滑至如今的 26%，入門 L6 成了主力銷售佔比超 4 成。受此影響今年一季度理想淨利潤環比下跌 81.7%。

市場迫切想要看到理想重啓增長。然而，i 系列的故事需要時間才能轉化銷量，二來 “温和” 起來的理想讓投資者看不到它往日的衝勁。投資者對理想的 “延遲滿足” 顯然不買賬。i8 上市次日，理想港股開盤跳水，最終收跌 12.8%，至今仍在低位徘徊。

此刻，只有理想自己知道，“大力出奇跡” 的老路已經走到盡頭，若繼續陷入市場競爭旋渦，大概率將 “泯然眾人矣”。

迴歸初心

MEGA 風波過後，李想和管理層經過多輪覆盤，最終找到了癥結：公司上下被銷量慾望綁架，犧牲了理想原本最擅長的用户價值和經營效率。

而這背後更深層次的原因，是理想上一階段從華為學來的戰術，已經不再適合如今的自己。

三年前，面對問界來勢洶洶的進攻，急於提升銷量的理想決定 “像素級學習華為”，將華為的 PBC（個人業務承諾）績效模式全面注入。2023 年初，理想請來了華為系高管鄒良軍，推行 26 個戰區的賽馬機制，部門之間各自為戰，搶資源，搶市場。

這種高壓強的模式，一度幫助理想將整個組織訓練成了高執行力的 “戰鬥型機器”，獲得了長達十幾個月的銷量高增長。然而，副作用也隨之而來。

在一味追求銷量的背景下，去年，理想的毛利率從 22% 跌到 18.7%，單車銷售費用從 1.8 萬漲到 2.4 萬，品牌溢價被 “以價換量” 反噬。更嚴重的是，PBC 將組織變成了 “指標機器”，創新空間被嚴重擠壓。創新團隊不敢試錯，銷售團隊瘋狂搶單，管理層被銷量牽着鼻子走。

進入 2025 年，大幅波動的銷量和利潤證明，PBC 管理模式已然失靈。理想又亟需在純電市場找到新增長點，i 系列和 AI 戰略不容有失。

痛定思痛後，理想開始全面變革。i8 上市前夕，理想內部開啓了一輪組織大換防。6 月 27 日，鄒良軍卸任理想銷服羣組負責人轉為公司顧問，馬東輝全面統管研發、製造供應、銷售服務體系，有接近理想的人士指出，調整後從前端戰略到後端經營，都實現了閉環。

更重要的是，理想宣佈放棄華為 PBC 績效考核，重拾更適合創新探索階段的 OKR 管理模式，並準備進一步下調全年銷量目標，徹底從野蠻擴張，蜕變到精準運營。

業內人士指出，PBC 是一種契約化的管理，為外部獎懲所驅動，致力於打確定性之仗。而 OKR 更像是一個探索和挑戰的系統，由員工的自我實現驅動，適合打不確定性之戰。

這一點，與當下技術、AI 驅動型的理想頗為契合。理想 i 系列之下，智駕和智艙的 AI 化成為關鍵差異點。這些技術的共同點是強不確定性：供應鏈、用户接受度都在變化，同時需要高度協作。

從 “管控型組織” 到 “進化型組織”，從 “拼命兑現 KPI” 到培養 “動態成長能力”，理想從像素級學習，到解綁強指標導向的 PBC 找回自我，很大程度上是為了放開手腳，在 AI 賽道上做更有挑戰的事，在風雲變幻的市場，尋找新藍海。

i8 正是誕生在這個新氛圍之下。李想決心重新從用户需求出發，洞察發現哪類用户需求沒有被滿足，從而有針對性地開發產品，以開拓新藍海，去沒有競爭的地方競爭。而這，正是理想當年的來時路。

至於這次糾偏能否讓理想找到屬於自己的答案，目前尚未可知。但理想是善於將自己從懸崖邊拉回來的，畢竟在迴歸初心後，MEGA 的銷量已從低谷穩步回升。對理想而言，純電系列的上量，或許也只是時間問題。

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