Can SUNART RETAIL 迎来 "turnaround" after the turbulent period ends?
高鑫零售（6808.HK）經歷了動盪的一年。
2024 年 3 月，前歐尚中國區賣場總經理沈輝接任高鑫零售執行董事兼 CEO，阿里出身的林小海卸任。
不到半年，高鑫零售就被阿里 “擺上貨架”。
2025 年初，知名 PE 機構德弘資本以 131.38 億元正式將其收入囊中。
隨着交易的完成，原董事會主席黃明端離職，由德弘資本首席執行官華裕能接任。“陸戰之王” 大潤發正式踏入 “德弘時代”。
管理層動盪期，傳統實體商超行業正經歷轟轟烈烈的 “爆改”。
商超主流調改方向基本定型，大體可總結為：全渠道發展、會員制倉儲式超市、便民社區商業、折扣零售及自有品牌。
高鑫零售在多個方向均有涉獵。
但對比高調 “胖東來化” 的一眾同行，公司的調改歷程稍顯低調，大賣場 2.0 版本問世已是 3 年之前。
如今出售事項落定，對高鑫零售意味着動盪告一段落。
截至 3 月 31 日的 2025 年財報顯示，高鑫零售實現歸母淨利潤 4.05 億元，較比上年的 16 億元虧損大幅扭虧。
今年 3 月，高鑫零售 CEO 沈輝到訪胖東來，與於東來直接交流，“胖改” 日程似乎走上台前。
阿里沒能扶起的頭部商超玩家，將通過何種方式 “迴歸零售本質”，值得市場期待。
拐點在即？
出售交易達成之前，業內就有大潤發 “賣在黎明之前” 的評價。
2025 上半財年（2024 年 4 月至 9 月），高鑫零售業績狀況已有改善，營收降幅縮窄至 3%，同店銷售增速轉正至 0.3%。
下半財年業績回暖的態勢更為明顯。
2025 財年全年，高鑫零售營收 715.52 億元，同比下滑 1.4%，較比上年同期 13.3% 明顯收窄，同店銷售增速進一步提升至 0.6%。
若不考慮供應鏈業務收縮和閉店損失影響，收入增長約 1.6%。
公司整體仍處於降本增效的收縮狀態。
2025 財年，高鑫零售員工減少約 2300 名，僅僱員福利開支一項就減少約 12 億元。
用於新店發展、現有門店改建和數字化改造的資本開支，也比上年同期減少了約 3 億元。
不過對存量低效門店的淘汰高峰期，似乎已經過去。
截至 3 月 31 日，高鑫零售旗下門店規模已由 3 年前巔峯時期的 602 家降至 505 家，大賣場總數由 490 家減少至 465 家
2025 財年，大賣場關店數由去年同期的 20 家降至 8 家。
對負現金流量門店的應計減值損失由 12.08 億元大幅降至 0.6 億元。
留存的大賣場以 “薄利多銷” 為核心賣點，踐行新任管理層提出的 “迴歸零售本質”。
新推出的自有品牌 “超省” 系列對標競爭對手，強調品類最低價。
其中包含 1.9 元的洗潔精、2.7 元的護手霜、3 元的衞生巾系列、6.7 元的蘇打餅乾、9.9 元的洗護髮系列。
性價比的吸引下，大潤發線下門店客羣企穩、銷售温和回暖，線上銷售同比增長 6%。
即時零售 “線上下單、1 小時到家” 風口正盛的當下，全渠道轉型正為連鎖商超貢獻業績增量。
大潤發對這一領域的探索走在多數同行之前。
早在七年前，大潤發就引入了盒馬的懸掛鏈系統，對超百家店進行新零售改造，將門店訂單處理上限從 300 單提升到了 5000 單。
2025 財年，自有 APP“大潤發優鮮” 在高鑫零售線上 B2C 業務中的佔比已達到 36.5%。
然而受限於履約成本的高昂，到家業務對傳統商超的利潤增長難有助益。
低價策略雖然刺激消費，但拖累毛利率下滑 0.6 個百分點至 24.1%，全年毛利同比下滑 4%。
2025 財年，高鑫零售經營利潤 14.25 億元，經營利潤率僅有 2%。
雙線謀劃
比起尋求大賣場沉痾的解決方案，近年來，高鑫零售將更多精力用於打磨真正適配零售需求的全新業態。
新任管理層基本繼承了此前的發展方向。
難盈利的社區超市小潤髮被徹底放棄，“第二曲線” 目標聚焦於兩條路徑，一是中超業態 “大潤發 Super”，二是倉儲會員店 “M 會員店”。
“大潤發 Super” 定位面積僅 1500 平-3000 平的社區配套業態，相當於傳統大賣場的七分之一。
SKU 精選化，並在 5000-8000 個 SKU 中設立 1000 個長期引流品。增設食堂、兒童樂園等體驗區，以打造 “社區生活中心”。
高鑫零售透露，大潤發 Super 商業模式已基本跑通，同店銷售實現 5.9% 的增長，高於旗下其他業態平均水平。
大潤發 Super 採用模塊化設計理念，根據周邊居民人數設計賣場的大小、SKU 數目乃至進店動線，能快速適配不同類型商圈開店。
此外每家門店擁有 500-1000 個 SKU 的空間，可根據當地需求、商圈特性針對性選品。
相比於盤踞在華東二、三線城市的 M 會員店，大潤發 Super 門店分散在全國 11 個省市，華東區門店佔比近三分之一。
在高鑫零售看來，大潤發 Super 將成為未來擴張及迴歸高線城市的主要動力。
不過上一財年，大潤發 Super 新開 4 家、關店 1 家，門店總數僅 33 家，未及大潤發的十分之一。
相比之下，M 會員店拓張情況似乎更為明朗。
過去一年門店新增 4 家，僅用兩年就開出 7 家門店，會員數超過 36 萬。
會員費收入同比大增 125%，達到 3600 萬元。
作為少有的本土倉儲會員店玩家，M 會員店與山姆會員價處在同一水平，價格上並無競爭優勢。
現有的會員店幾乎均由原大賣場改造而來，自有物業保障了其在開店速度及成本控制上，較比山姆領先一截。
高鑫零售 M 會員商店事業部總經理袁彬表示，M 會員商店沒有 “包袱”，商品毛利與運營成本已經打平。
整體 3000 多的 SKU 中，佔比約 10％的自有食品與生鮮，卻貢獻 35％的銷售額。
袁彬稱，M 會員商店尚處於投資階段，毛利來自於供應鏈的強大以及銷售規模的擴大。“單店規模達到 6 個億時，我們就會進入到一個比較良性的階段。”
差異化競爭力、自有品牌商品打磨是當前階段的重點。
對會員數、續卡的考核要求，被排在在業績、利潤之前。
不過頭部玩家正攜打磨成熟的業態，在高鑫零售的華東大本營加速擴張。
山姆會員店有望年內落地蘇州張家港，成為繼晉江、崑山後的第三家縣市級門店。
瞄準社區零售業態的盒馬 NB，在江浙滬區域開啓了大規模店長招募計劃；奧樂齊也成功 “出滬”，落子蘇州、無錫、崑山。
新一輪的市場競爭將更為激烈，大潤發的挑戰剛剛開始。
