Dialogue with Pony AI CEO Peng Jun: L4 is a different species from L2, and the scaling of L4 is about to arrive

作者 | 周智宇

編輯 | 張曉玲

2016 年，當彭軍與樓天城創立小馬智行時，自動駕駛行業正陷入一場路線之爭：特斯拉的漸進式路線（從 L2 逐步升級至 L4）與 Waymo 的跨越式路線（直接攻關 L4）針鋒相對。彭軍他們選擇了後者。

只是過去很長時間裏，像 Robotaxi 這類跨越式路線的代表，商業化前景不明朗，讓很多 L4 自動駕駛企業倒戈向了 L2。相比 L4 相對較長的回報週期，漸進式路線追求的是在各階段實現商業價值，推動輔助駕駛逐步迭代至高級別駕駛。

小馬智行也有過這樣經受 “誘惑” 的時刻，2020 年前後，行業遭遇資本寒冬，甚至連投資人都認為小馬智行要轉向探索 L2++ 輔助駕駛。

小馬智行聯合創始人兼 CEO 彭軍也將這個時期，視為他創業以來的最艱難的時刻之一。

當下的規模化衝刺，則是讓彭軍感到 “最困難” 的又一節點。無論是從法規還是市場接受度來説，Robotaxi 離進入收穫期還有一定距離。

在得到資本市場認可，於去年 11 月，小馬智行登陸納斯達克後，如今的小馬智行正進入一個關鍵時期——經過了 0-1，讓運營車輛實現無人化上路，接下來的小馬智行要在 1-10 路上狂奔。規模化是它必須邁過去的檻。

本次上海車展上，小馬智行首次展出了其與豐田、北汽和廣汽等主機廠共研生產的第七代 Robotaxi，該方案的自動駕駛套件成本較上一代下降 70%。這為小馬智行當前的量產之戰，打下鋪墊。

車展前夕，華爾街見聞獨家對話彭軍。在談及對當前技術、市場的變化趨勢時，他對 L4 路線表達出堅定的信心。

彭軍認為，當前今天的 L2 已經是一片紅海，市場只會更卷，而 L4 則處於規模化的前夕，面對的是一片藍海。

在彭軍看來，L2 與 L4 最終要實現的目標不同，導致對技術、成本的訴求不同，二者是截然不同的物種和商業模式。

這種差異也導致，走 L2 路線的公司要轉向做 L4 時，幾乎等同於重新出發。小馬智行則因堅定走 L4 路線，並且已初步摸索到商業化路徑，使得其能夠在這條路上走得更遠些。

政策層面，北京、深圳、廣州、和上海等地給無人駕駛頒發 “城市通行證”；資本層面，L4 和 Robotaxi 也走出低谷，得到資本認可。

政策破冰後，真正的考驗是建立公眾信任。只有事故率持續低於人類司機，才能讓監管和用户放下戒備。

接下來，彭軍希望小馬智行走向規模化未來的同時，構建起 “供需網絡”。當用户打車等待時間縮短，體驗足夠好，成本足夠低，商業閉環也就形成了。

此刻，自動駕駛行業正站在技術成熟度曲線的 “復甦期”：資本回歸理性，技術進入場景深水區，商業化曙光初現。

彭軍和他的團隊，仍在珠峯的長坡厚雪上攀登。他們的下一個營地，或許是千輛車的盈虧平衡，或許是萬輛車的數據飛輪，又或許是某個尚未命名的技術突破。唯一確定的是，這座山必須爬上去。

接下來通向全無人駕駛的 “珠峯” 上，仍會有很多人因為技術路線、商業模式的差異，做出不同的選擇。但彭軍等登山者從不懷疑山頂的存在，他們只關心下一步該踩在哪裏。

以下為華爾街見聞與彭軍對話全文（經編輯）：

技術只是手段

華爾街見聞：過去十年自動駕駛行業猶如坐上過山車，經歷起伏後迎來新一輪資本熱潮。你認為當前自動駕駛的行業是處於一個怎樣的階段？

彭軍：整個自動駕駛行業都進入 “大發展” 階段。

把輔助駕駛和無人駕駛拆開看，輔助駕駛本身已經進入大規模鋪開和應用的階段，無人駕駛則是走過 0-1 階段，進入 1-10，實現規模化的階段。

在技術快速積累和攻堅下，無人駕駛行業三年前已具備一定規模，並有超百輛全無人自動駕駛車輛常態化運營。整個無人駕駛的探索階段已經過去了，它證明了無人駕駛在技術上是可以實現，安全性有保障，以及成本可控並仍能快速下降。基本上，無人駕駛行業處於規模化很快就會到來的階段。

華爾街見聞：現在行業裏技術路線出現了明顯的差異化，各種範式層出不窮。小馬智行此前也有過技術路線的重構，對當前的態勢你怎麼看？

彭軍：技術只是一個 “means to an end”（為達到目的所採取的手段）。目標比方法更重要。

對於輔助駕駛來説，它的核心目標是造價，是通用性。對無人駕駛來説，最大的核心目標，是足夠安全，以及可以商業化。當前所説的無人駕駛商業化，是在一定的 ODD（運行設計域）、一定的運營範圍裏使用。

所有的技術選擇其實是因為目標的細微差距所帶來的不同。方法固然重要，但其實核心是由目標來驅動。

像端到端這種自學習，也就是 reinforcement learning（強化學習），它在我們的系統裏面也是在大面積使用。

技術不是決勝的根本，怎麼用才是關鍵，而不是方法本身。

L4 與 L2 之間存在鴻溝

華爾街見聞：對於商業化帶來的壓力，與軟硬件需要的安全冗餘，怎麼做平衡？

彭軍：需求不同，使用場景不同，使得成本不同。

在我看來輔助駕駛和無人駕駛是兩類很不一樣的產品。技術本身是為產品服務，也導致技術路線的差異化。

當前的輔助駕駛，存在的問題主要是過度宣傳，導致用户將輔助駕駛當作無人駕駛來使用，最終引發事故。

當前的輔助駕駛上車，出於規模化、成本訴求，很多是低成本方案，算力也不太夠，進而導致一系列問題。這其實就是未按照正確的產品定義使用，導致的問題。

做 L4，對安全性則需要很高的冗餘。

華爾街見聞：所以你認為 L2 和 L4 是完全不一樣的東西，之間存在鴻溝？

彭軍：我覺得其實是兩個物種，就因為目標不一樣。

有個很簡單的類比，長跑短跑都要兩條腿挪動，但長跑冠軍不會變成短跑冠軍，反之亦然。這其實就是需求目標導致的差異。

長短跑雖然都是跑步，但對爆發力和持續性的不同需求，導致運動員最後需要的肌肉結構不一樣。

華爾街見聞：現在很多 L2 廠商、主機廠都在向 L3 方向走。你怎麼看這個趨勢？

彭軍：其實所有的 L2 往 L4 轉型，基本上都是另起爐灶。就像特斯拉，之前做 L2 現在説要做 L4，也是如此。這種轉變不是原有方式的簡單延伸。

包括 L2 向 L3 轉移的時候，也有很多技術、優化目標需要調整。

我不是説 L2 公司做不了 L4，而是這兩者間的壁壘導致這種轉變只能另起爐灶，反過來也是如此。

華爾街見聞：小馬會考慮這個方向（L2、L3）嗎？

彭軍：我覺得今天的 L2 已經是一片紅海了。當前大家都説 “智駕平權”，基本上就是個價格的問題，或者説今天的 L2 已經很難做到產品差異化。

這個市場很多方案已經不能夠給用户帶來可感知的差異化，最後導致白熱化的價格競爭。我覺得除非業態會有大的變化，否則這塊市場競爭只會更加殘酷，或者説非常卷。

華爾街見聞：一旦 L4 出現了一個可行的商業化場景，對於那些 L2 的公司，它如果想要進入 L4，你覺得目前它最大的困難或者它最大的難度會在哪？

彭軍：他們很多都沒有做過，就像是和一家新公司重新做一樣。當然 L2 公司想做 L4 會比一家全新的公司可能進度上會快一些，但包括數據的採集、傳感器佈置、安全性要求等，都不一樣，基本上就是要重做。

現在 L2 公司所積累的實地駕駛的數據，其實和 L4 公司完全不同，兩個領域對數據密度的需求不一樣。做一個類比，L2 採集數據可能是加減法，轉向 L4 要做乘法，數據完全不一樣。

規模化是攻克的重點

華爾街見聞：目前和主機廠之間的合作大概什麼進展？

彭軍：在實現了 0-1 之後，小馬智行一直在努力的方向，就是怎麼能夠快速地把成本降下來，以及把量產做出來。

上海車展上，我們和包括廣汽、北汽和豐田在內的主機廠有三款車發佈。

我覺得和主機廠之間的合作有幾個亮點。

第一，成本的快速下降，中國智能汽車產業鏈的成熟，尤其是車規級傳感器、計算芯片等已經通過輔助駕駛普及，大規模地使用，使得成本下降速度非常快。

之前大家還説激光雷達很貴，現在一點也不貴。目前我們第七代自動駕駛系統方案硬件成本相較前一代，降幅達 70%，也就是之前的 1/3 都不到了。

第二，耐用度更高。得益於 L2 的快速發展，硬件成本下降的同時，這些零部件都是車規級產品，耐用性也更高。

第三，工業化程度更高。小馬智行與主機廠深度合作後，所有的改裝生產都是一個產線，通過流水線生產，一致性更高，成本更低。這有點類似福特 Model T 批量生產帶來的生產工序的革命，通過批量生產使得成本進一步快速下降，帶來汽車普及。

我們現在和主機廠在做的事情有點類似於 Model T 帶來的變化，將更加便宜、規模化的產品造出來，投放出去。

華爾街見聞：未來小馬智行這樣的技術公司，與主機廠之間會是一個怎樣的合作關係？

彭軍：我覺得是更緊密，互為需求的關係。

我不認為主機廠認為自己能做 L4，L2 或許能做，但對 L4 還是會有些猶豫。對於主機廠來説，L4 市場目前的規模並不大，眼前能看到的也就是個千輛級別的規模。相比整車廠百萬級的產量，這個數字太小了。

隨着 L4 變得越來越成熟，L4 市場的規模擴大，相信很多主機廠也會擁抱 L4，這需要一個過程。

華爾街見聞：現在 L4 市場裏玩家也很多，你怎麼看如今的競爭態勢？

彭軍：L4 市場長坡厚雪，但非常地難。

今天我説 L4 已經走過了 0-1 的階段，但至於 1-10 該怎麼去做，其實還有很多摸索。

L4 市場競爭激烈，賽道如此之長，相比 L2 來説反而是在一個藍海的狀態。今天大家更多的不是説價格，或者市場份額的競爭，而是誰能先爬上坡的競爭。

華爾街見聞：現在 L4 的競爭，是聚焦在技術可行性，成本控制還是想跑通商業化模式？

彭軍：我覺得是所有，所以很難。L4 不是一個單點優化，而是需要系統性優化，這種 “既要又要還要”，導致上坡過程會拖得比較長。

中國公司有優勢

華爾街見聞：中國自動駕駛技術公司和特斯拉、Waymo 等國外公司相比，有什麼獨特性優勢，比如説數據、算力？

彭軍：中國自動駕駛技術公司早年可能起步稍晚，但最近幾年其實發展非常快。

從技術發展的角度來説，我覺得國內外公司的方法論其實都沒有什麼秘密，主要差異還是在細節的打磨上，而在這方面，中國公司擁有很多優勢。

這種優勢來自於訓練，中國的複雜場景、複雜路況帶來了細節打磨的差異。這就像學游泳，天天在大風大浪裏學習游泳技巧和在泳池訓練相比，面對大風大浪的衝擊能力會更強。

數據、場景上的差別，導致能力不同。全球最 Top 的幾家自動駕駛公司也會因為細節打磨的不同，最終能力各有特色。

我們也知道中國製造業非常強，降本能力非常強。所以像小馬智行這樣的中國公司，在商業化上相比國外公司有一定優勢，在全球範圍內都會有競爭力。

華爾街見聞：現在量產車的成本已經下降很多了，在運營維度上，我們處於一個什麼狀態？

彭軍：運營方面，我們需要在一些地方真正地做出樣板工程，讓大家看到 L4 無人駕駛車輛是安全的，不會阻礙交通，是好用的，能夠給大家帶來生活上的便捷。

只有打造好樣板工程，才能夠推動用户的使用以及監管的逐步的放開。

華爾街見聞：在短期內規模還沒法大規模提升的情況下，小馬智行在用户端怎麼運營，提升用户認知度？

彭軍：用户端發力，我覺得一個是建立信任，一個是本身我們在產品設計上。

之前我們的研發精力可能主要在於如何讓車開得更好，過去三四年裏面，我們在人機交互產品體驗，上下車的體驗、接客、送客，整個全生命週期，全產品的體驗都是非常重視，做了很多新的開發，這也需要一個口碑建立、口口相傳的過程。

華爾街見聞：當前我們面臨的更多是監管的問題，還是社會認知度的問題？

彭軍：我覺得這兩個問題是相連的，兩者相輔相成。

華爾街見聞：有沒有一個數據可以更直接地理解一下安全性？

彭軍：我們沒有出現過惡性事故。即便發生了些小碰撞，也是因為其他車輛撞上我們的車輛，並且事故率也比人類平均交通事故率低 10 倍以上。我們無人駕駛車輛的保費在續保時也更便宜，這都反映了我們車輛的安全性。

華爾街見聞：我們下階段在運營車輛規模上的目標是多少？

彭軍：全球運營車輛破千是我們接下來的目標，預期是今年底或者明年初就能夠實現。

技術之外的挑戰

華爾街見聞：現階段我們關注的主要是可用性，等 L4 市場進入一個相對成熟，充滿競爭的狀態，對於一家無人駕駛公司來説最重要的是什麼？

彭軍：最重要的是兩點。

第一，形成網絡。這意味着企業需要把供需關係網絡建立起來，規模化要做到足夠大，用户打車的等待時間短，體驗足夠好。

第二，成本足夠低。這裏説的成本很廣，軟硬件的整體造價，運營的效率等，是全方位的成本比拼。

華爾街見聞：你對於小馬智行走到 10-100 的階段，有沒有一個預期的時間表？

彭軍：運營持平或者毛利為正，在我看來是 1-10，也是我們現在努力的目標，應該能夠在比較快的時間內達成。

以車隊的規模來衡量的話，要走到 10-100，我認為至少要到萬級甚至是 10 萬級以上，才能説 L4 市場已經進入成熟階段。從這個角度看，我覺得至少還需要 15 年的時間。

華爾街見聞：這是否意味着小馬智行過去是以技術工程師為主的團隊，接下來會更加側重運營，甚至偏製造？

彭軍：運營車輛過千，再到過萬肯定有挑戰。這些能力可以説其他人也沒有，運營一個自動駕駛車隊和運營一個出租車車隊也有很多不同。

接下來，我們可以補充一些已有的這些能力。比如説生產，我們有汽車生產的一些能力借鑑；運營方面，我們可以借鑑出租車和網約車的運營經驗或者招一些人才，但是在新業態下該怎麼做，肯定還是要有很多的探索。

所以我們其實也是兩步走，一方面補充一些在現有業態下比較有經驗的人才，另一方面就是在這個過程中間不斷的積累我們自己的 “Know How”。

華爾街見聞：小馬智行在中國、美國市場已經有了很多運營經驗，其他海外市場是否有進一步開拓的空間？

彭軍：中國和美國的運營，更多也是為了打造樣板工程。接下來是希望能夠單個城市運營車輛過千。

其他國家或地區，對於無人駕駛所帶來的便捷性、經濟性其實也都有需求。所以也有些嘗試。

小馬智行在韓國、沙特阿拉伯、阿聯酋等地區已經陸續展開了自動駕駛技術和落地合作，近期也獲得盧森堡頒發的首批 Robotaxi 測試許可。當然，和在中國市場運營不同，在中國我們很多是自己運營，在當地則是要尋找當地合作伙伴開拓市場。

這些市場不會很快就能達到成千上萬的量，但需要早進入，尋找合作伙伴，與當地監管部門共同摸索，逐漸的把市場和習慣給建立起來。

華爾街見聞：現在很多汽車相關公司轉向機器人領域，小馬智行會考慮嗎？

彭軍：從技術角度來説，自動駕駛和機器人確實有很多相同之處，或者説自動駕駛汽車不就是個行走的機器人嗎！或者説自動駕駛汽車是個更規則化，規模足夠大，有足夠價值的機器人領域。

我認為大的機器人行業還處於 0-1 的階段，還有很多事情要做。

我不會説我永遠不會去涉足其他領域，但當前我所有的精力，所有的資源還是要把 L4 至少做到 1-10，甚至 10-100 之後，才可能會去看一些其他的機會。創業公司肯定有很多誘惑，但是專注是非常重要。

華爾街見聞：小馬智行在上市後，投資者對於公司的預期有什麼變化？他們主要關注哪些指標？

彭軍：上市之前比較早的階段，大家更多的是看技術的發展，看法律法規的突破，需要看到 L4 越來越有可行性。

到現階段，0-1 的階段已經過去，大家更在意的是量產規模，用户的反饋，使用成本的優化，更多是與大規模商業化相應的指標。

華爾街見聞：當前小馬智行的營收裏大部份來自 Robotruck，接下來它的佔比會逐步下降？

彭軍：小馬智行的初心是想改變出行。出行主要就是兩個，運人、運貨。

運貨這方面我們很早就開始佈局，實現了一些特定場景下的商業化運營。Robotruck 的經濟模型，從收入來講，會比乘用車高很多。相比 Robotaxi 這樣的 C 端業務，它實現商業化閉環也更快一些。

但卡車要做到全無人，對於安全性的要求會遠高於乘用車，並且 Robotruck 更具經濟性的場景是跨省運輸，這都導致 Robo Truck 監管的複雜度更高。

所以 Robotruck 要實現全無人，整體進程會比 Robotaxi 更慢一些。當前 Robo Truck 還處於 0-0.8 的階段，需要在運營能力、技術以及場景優化等方面做進一步的提升。

階段性目標達成很重要

華爾街見聞：過去 9 年當中你覺得最困難的是什麼時刻？

彭軍：任何一次大的改變前都困難。我覺得可能一個困難是剛成立的時候，那時候啥都沒有。

疫情前後也有過挑戰，行業變冷，經濟也面臨不確定性。當時也有過 L2、或者運貨小車市場前景帶來的誘惑，這都帶來挑戰。

現在也是個非常大的挑戰，即如何真正做到規模化。我覺得這三個都是比較大的困難。

華爾街見聞：2021 年資本環境差、無人駕駛也看不到方向，那個階段你是怎麼熬過來的？

彭軍：首先是目標聚焦，其次做了一定的瘦身，就是肯定在招人的進度、平常的小福利等方向，做了一些收縮。我覺得這主要兩個，靠的是開源節流。

華爾街見聞：那時候有過自我懷疑麼？

彭軍：倒不是自我懷疑，在大的方向上還是很堅信的。但是花多長時間，心裏是沒底的。我相信春天一定會來，但冬天有多長我不知道，所以這時候我應該怎麼耗得更久。

所以當時其實想到不是説改方向，而是説怎麼能夠把 “起飛賽道” 做得更長，怎麼能夠熬過去。

華爾街見聞：你覺得你做對了什麼事情，讓自己堅持了下來？

彭軍：溝通很重要。在困難的時期，我和團隊、投資人做了更多的溝通，通過進一步瞭解，大家抱團取暖，或者互相吸取正能量。

另一個則是多做運動，運動本身對於排解壓力，提高多巴胺還是有幫助的。

華爾街見聞：你多次表達看好 L4 方向。你為什麼堅定地覺得 10 年內能看到 L4 規模化落地，而不是 50 年以後？

彭軍：就跟爬梯子一樣，它是一步步爬出來的。

稍微扯得遠一點，很多人問過我，在沒有實現全無人的時候，如何動員團隊去聚焦。或者説這多年裏，我覺得做的最對的事情是什麼。

很多人説 CEO 要找人、找錢、找方向，我覺得都很重要。但對於小馬智行來説，我最大最大的貢獻，是把一個 6、7 年甚至更長時間才能實現的事情，能夠按照大方向，大差不差的設出一個階段性的目標，在半年、一年裏按照階段性目標不斷實現。

應該説有很數據、指標，可以看到我們能力的提升，進而一步步帶來信心。否則的話，就算我有信心，團隊也不會有。