騰訊和阿里的一季報，拼湊出了互聯網新序章

在過去十年中，中國互聯網經歷了狂飆突進，但也留下了不少低效資產。處置低表現資產，對現有流量池的優化，可能是接下來以 5 年計的中週期內的核心看點。

騰訊和阿里的一季報，就拼湊出了這樣的序章。

01 騰訊的牆更高，阿里的坑更深

從收入絕對值上看，騰訊的營業收入為阿里巴巴的 71.89%。

然而，商業生態的不同以及護城河的深淺差異，使得在流量紅利見頂、強監管背景之下，兩者的收入質量的差距，在過去一年內出現了較大分化：

（1）騰訊的毛利潤為 838.7 億元，Yoy+23.01%；實現對阿里 737.76 億元毛利潤、Yoy+6.34% 的反超，為阿里的 1.14 倍。騰訊毛利率同比提升 7.12 個百分點至 52.58%，而阿里基本持平在 33% 出頭；

（2）經營槓桿的力量差，將兩巨頭的利潤差距進一步放大，此消彼長之下，騰訊的淨利潤達到 502.65 億元，Yoy+54.48%，為阿里巴巴——244.18 億元，Yoy-10.8%——的 2.06 倍。

毛利率的增長，助推騰訊的淨利率水平同比提升 9.82 個百分點，至 31.51%；而阿里則因支出增加，導致淨利率同比下降 2.14 個百分點，至 11.01%。

從營業收入構成上看：

（1）騰訊除了 “增值服務” 受遊戲遞延收入影響外，“網絡廣告” 和 “金融科技及企業服務” 均錄得同比增長，分項業務毛利率均有所增長。

其中 “網絡廣告” 受益於視頻號的帶動實現 “價量齊升”：收入同比增長 26.44%，毛利率提升 13 個百分點至 55%。

（2）阿里除了 “大文娛” 受優酷影響外，其餘業務基本均實現增長，其中 “淘天集團” 在 GMV 雙位數增長前提下，僅提升 3.7%；“雲智能” 則開始以價換量；“AIDC” 持續發力速賣通 Choice 和地域擴張實現高速增長；“菜鳥” 在與速賣通的協同下提升跨境物流覆蓋面，亦錄得近 30% 的增長；“本地生活” 在餓了麼和高德的帶動下同比增長 18.54%。

從營業利潤率上看，核心的 “淘天” 下降 2.13 個百分點至 41.3%，“雲智能” 發揮規模效應提升 2.4 個百分點至 5.59%；

除了 “AIDC” 受持續投資擴張外，其餘板塊基本均實現虧損收窄。

相同時空背景下，騰訊與阿里的財務數據顯現出一定的曲線背離，究其原因，至少有兩個層面：

2.騰訊的牆更高

眾所周知，騰訊的商業邏輯就在於社交軟件帶來的超級流量池變現——以遊戲、支付等為核心。即使已經 2024 年，在全球性經濟週期下行背景下，這樣的城牆依然發揮着價值中樞穩定器的關鍵作用。

強大的用户粘性和高轉換成本使其微信幾乎成為剛需的基礎設施，其應用場景在目前仍未看到競品。

從 C 端流量的擴張上看，騰訊在國內基本實現全覆蓋，而海外則因監管（尤其是美國）問題中短期很難有所突破，因此騰訊的發展重心並不在於獲得更多的 C 端流量，而是在 “知足” 的心態下充分發揮 “微信” 這棵搖錢樹的經濟效益，通過豐富賦能手段和賦能場景提高 B 端的創收能力和營收質量。

本質上，騰訊和阿里與其他一眾互聯網廠商一樣都是充當 “連接器” 的平台，依託流量或 2C 或 2B，基本都是圍繞着 “（C 端）免費 +（B 端）收費” 的模式開展業務；然而同樣具有先發優勢的兩大巨頭，在國內流量趨於見頂（互聯網貝塔紅利不再）之後，尋求新的增長曲線上出現本質性差異。

阿里巴巴則不同，儘管長期在國內電商平台稱霸，但其 “可選” 屬性註定其面臨的競爭壓力和增長動力與騰訊大相庭徑。

一言以蔽之，這就是 “唯一” 與 “第一” 的差異所在。

但即使如此，我們也依然要注意到，下行經濟週期內，阿里系商業模式所承受的壓力更大，但主營業務基本盤——淘天，依然保持着相對的韌性。儘管增速不再性感，但實打實的現金流，仍在最大程度上，為整個集團層面戰略轉向——“時間換空間”、“守正出奇（AI）”，提供着耐心基礎與操作空間。

02 以阿里為鏡，看大廠們的未來趨勢

不過，騰訊畢竟是第一無二的存在，這意味着參照性比較弱。而阿里的當前現狀以及其中藴含的邏輯，則更能反映互聯網大廠的未來趨勢。

基本事實在於，可選型互聯網平台的流量分化極其嚴重，作為傳統電商的阿里不僅面臨拼多多的強勢競爭，還承受着來自抖音為主的內容電商等新勢力的全面衝擊。

但不論是傳統電商（阿里、拼多多、京東等）還是新興平台（抖音、快手等），在國內的競爭重點仍是 C 端。

因此，在消費者擁有越來越多的選擇方案後則反過來要求平台讓利，疊加 “免費 + 收費” 的底層邏輯導致平台企業，可能會繼續強化以下趨勢：

（1）壓縮 B 端溢價空間，但 B 端同樣擁有選擇權，正如阿里在業績電話會中説的商户極其看重 ROI，沒有巨量彌補價差的條件下只會導致商户羣體流失；

（2）加碼投資提升對 B 端賦能的價值，或者説是提高效率以降低 “多餘” 成本，例如菜鳥不斷提升供應鏈規模以及和電商業務強化協同效應——最直觀的就是剩下 1 塊錢的運輸費則可讓 C 端少付 1 塊錢。

再者，在穩住既定業務的前提下開拓新業務，趨勢可能在於：

（1）對於平台型經濟而言，沉澱的流量池的複用是極其便利的，在核心業務承壓之際就必須通過新業務打造新的增長曲線，例如阿里發展雲、抖音切入外賣、美團切入打車；

（2）國內的競爭過於充分，那就開拓國際業務，將運營經驗複製到海外開啓新戰場，但是相比初始運營要上手得多，但行業的一致性並不會讓開拓成本大幅減少：例如拼多多的 Temu 和阿里 Lazada 一樣，同樣通過鉅額虧損開啓海外之旅。

此外，阿里巴巴的 88VIP 會員數量（同比雙位數增長）超過 3500 萬，並且在今年 4 月 22 日宣佈從 “每月 6 張 5 元退貨券” 升級到 “不限次數且每單退貨最高補貼 25 元郵費”，這基於 “以用户為中心” 的戰略是值得商榷的，甚至是在無形中給自己挖坑。

因為平台型企業的創收底層邏輯基本是 “免費 + 收費”，而電商平台對 C 端客户收費（例如淘寶和京東的會員制度）從短期上通過 “更具性價比” 衝擊消費者心智不僅能帶來 VIP 的增收還能利用消費者的心理賬户和沉沒成本思維進行 “衝量”（無限次了，幹嘛不多買多試，反正不合適就退，還有補貼），經濟效益如何尚未可知。

但從長期來看，向 C 端 “伸手” 或者把客羣範圍縮小、或者引來新的平台燒錢奪食——拼多多不就是這麼崛起的嗎？流量產生的巨大規模效應總能在未來產生 “完全免費” 的新模式。

是為結語，我們最後再度引述此前《縮表時代》這篇報告中的核心觀點：

所有你依依不捨的，都是必須放下的執念。騰訊、阿里們如此，中國互聯網的新序章主題亦是如此。

作者：Adam，來源：錦緞，原文標題：《騰訊和阿里的一季報，拼湊出了互聯網新序章》