海歸 “廠二代” 自救：Temu 崛起與中國外貿敍事變遷

“這兩年外貿生意不好做，我父母廠裏的訂單縮減了三分之二。” 從事外貿行業的柳文海告訴《深網》，“一位已經打了 30% 定金的海外客户好久都聯繫不上了，不知道人還在不在。”

柳文海是一位 “廠二代”，其父母在十多年前於老家山東創辦了一家帽子生產工廠。疫情期間，由於外貿訂單急劇下滑，柳文海家的工廠一度陷入無單可接的狀態。

主動或者被動的謀求轉型成為中小工廠活下去的主要路徑。在製造工廠謀求轉型的這一敍事中，已經成長起來的 “廠二代” 逐漸替代父輩，成為讓工廠 “活下去” 的主角。

“廠二代” 們的求生、求變，迎頭趕上了 Temu、SHEIN 等中國新興跨境電商平台的高增長。

去年 10 月，柳文海收到多多跨境買手的邀約入駐平台，此時距拼多多正式推出跨境電商平台 Temu 不到一個月。

據 36 氪報道，今年第三季度 Temu 的銷售額已經突破 50 億美金，或能超額完成年度 150 億美金的 GMV（商品交易總額）目標。受 Temu 快速增長的加持，拼多多的市值已經超過阿里巴巴。美東時間 12 月 1 日，拼多多總市值 1930 億美元，阿里巴巴總市值 1878 億美元。

沒有話語權的外貿 “廠一代”

柳文海家族工廠的境遇僅是國內眾多中小工廠近幾年發展的一個縮影。

20 世紀末，全球製造業基本完成從歐美等高成本國家或地區向中國等勞動密集型國家和地區轉移。趕上這波時代紅利的中小工廠主靠着超於常人的勤奮和 “薄利多銷”，在過去的幾十年裏積累了不少海外客户和財富。

近年來，伴隨着中國人口紅利減弱、勞動力成本上升、貿易摩擦及全球產業鏈重構，還停留在代工模式的中小工廠集體走入訂單下滑、利潤降低的困境。

訂單量是一個工廠流動的血液，足夠的單量才能支撐工廠的健康運轉，降低開發創新的邊際成本。

“很多傳統供應鏈丟失訂單後，也就逐漸喪失了參與產品迭代創新的機會和能力，被迫遠離消費者需求，最後也就離死亡不遠了。” 龔智瀚對《深網》表示。

龔智瀚是典型的 “廠二代”。2018 年，從新西蘭懷卡託大學碩士畢業的龔智瀚選擇回國接手公司，負責銷售和運營。

龔智瀚父母是最早抓住製造產業遷移紅利的那波 “廠一代”。1999 年，龔智瀚父母在義烏創辦華業經編有限公司，後經招商引資，工廠遷至金華市金東區，主要從事超細纖維製品的生產，例如清潔布、洗碗墊、廚房毛巾、瑜伽巾等產品。目前工廠有三條自動化生產線，產能可達 20 萬條毛巾/日。

2016 年之前，華業經編所有訂單均來自於傳統外貿，其不僅為 Walmart、DG、 Dollar Tree、Family Dollar 等美國商超代加工生產布類等清潔產品，還為亞馬遜品牌 Aidea、Kitchen Aid、 Artoid 代工。

不過這種傳統的 “接單——生產” 模式被急速下滑的訂單量打破。“2020 年以來，受制造業產業帶向東南亞轉移、英美終端市場消費疲軟等因素的影響，傳統外貿訂單下降了近 30%，其中，英美市場佔大頭，例如，美國超市 Dollar Tree 給我們的反饋就是，門店積壓了大量的庫存。” 龔智瀚説。

渠道單一、訂單下滑僅是廠一代面臨的難題之一。為了維護客户、保住訂單，不少 “廠一代” 還在用高成本和人情綁定的方式留住客户。

傳統外貿鏈條大致可以分為工廠——外貿商——海外採購商——分銷——海外零售商——消費者等各個環節，有客户（外貿商）工廠才有訂單。

“在傳統外貿的路徑中，維護客户關係猶如人情買賣，海外客户來工廠後，我們不僅要安排住宿、請吃飯，走時還要帶上土特產。如果是代理，一般還要給不同程度的返點。” 柳文海對《深網》透露。

由於沒有直接的獲客能力，“廠一代” 在激烈的外貿競爭中也逐步喪失了定金比例及回款週期等話語權。

據柳文海透露，傳統外貿起初是先付全款，之後改為廠商收到一定比例定金後，開始生產。隨着外貿生意越來越卷，定金比例從開始的 50% 一再降為 30%、10%。

“為了維護客户，一些老客户會要求零定金，貨做出來發到海外倉後，等海外售空才結款。” 柳文海很無奈。

不過最讓柳文海父輩無奈的是回款賬期。早期，傳統外貿的回款賬期是一個月一結款，後來發展成半年一結，現在是貨品全賣完後結款。

“父輩在傳統外貿鏈條中沒有一點話語權。” 柳文海感慨。

海歸 “廠二代” 轉向 To C 賽道

訂單下滑、獲客成本攀升及回款週期拉長，讓處於產業鏈底端的製造工廠開始探索新的銷售渠道。在這個過程中，見證了全球產業鏈變遷、深諳傳統 To B 外貿生意天花板的 “廠二代”，紛紛將精力轉到 To C 賽道。

據《深網》前期走訪發現，與 “廠一代” 相比，“廠二代” 大多具有學歷高、視野廣、專業強的特點。不少 “廠二代” 都有海外留學的經歷，能深刻洞察全球產業鏈變遷對身邊企業及個人造成的影響，所以他們敢於打破傳統，尋求模式創新。

“我所在美國學校附近就有很多死掉的工廠，因為整個產業趨勢都在向勞動成本更低的地區和國家轉移，很多永康人也都去東南亞開廠了。” 王博文説。

王博文也是一名 “廠二代”，其父輩於 1999 年建立浙江麥鉑實業有限公司（下稱 “浙江麥鉑”），以生產保温杯為主。在此後的 20 多年裏，浙江麥鉑靠着給膳魔師、星巴克、保時捷、米家、華為等品牌代工，一路發展成集研發、生產和銷售不鏽鋼器皿於一體的行業頭部製造商。

2021 年，從耶魯大學碩士畢業的王博文放棄了讀博的機會，選擇回家鄉幫父母開拓 To C 端的生意。“To B 渠道和 To C 渠道完全是兩種路徑，做外貿 To C 生意需要全新的團隊，組建設計、運營乃至物流團隊都需要成本。我父母做生意求穩，不敢太冒進。” 王博文説。

像王博文一樣看到傳統 To B 貿易弊端的 “廠二代” 不在少數，但他們在推動家族生意往 To C 渠道拓展時，首先需要拿出一定的業績來説服父輩。

與做 To B 傳統外貿生意 “先有訂單再開工量產” 的邏輯不同，做 To C 生意需要 “先投入，再花錢投流找客户”。如果再遇到不暢銷的款式，造成庫存積壓，這對工廠方來説都是損失。

“此前跑單造成的庫存都要按斤賣給收貨商，特別便宜，鐵定虧損。” 柳文海説。

2016 年，想拓展 To C 渠道的柳文海開始研究速賣通等傳統跨境電商。“起步時，單量很少。我爸媽看不上這些單量，説這一天百八十單的，不夠我的生活費。” 柳文海説。

但柳文海明白，把銷售渠道掌握在自己的手裏，才是工廠的出路。在此後的幾年裏，柳文海同步嘗試過亞馬遜、wish、eBay 等多個跨境電商平台，但出單量與父輩的 To B 渠道的單量相比確實有很大差距。

背靠電商巨頭自救

對於前期探索 To C 渠道的不順，柳文海總結，“to C 渠道專注客户需求和體驗，是個重運營的生意，既要管客服，又要管售後，還要管物流等。前期很多事情都要親歷親為，忙不過來，成本又高。””

柳文海對此前在傳統跨境電商平台的一次 “運營事故” 記憶猶新。

一次，負責運營的同事在參加活動時設錯了價格，把原本 5 美金售價的帽子設置成了 0.5 美金。訂單上來後，倉庫直接把貨發出去了，一次損失了 20 多萬元。

柳文海於 2018 年開始運營亞馬遜。對於運營亞馬遜，柳文海也有些力不從心。亞馬遜平台的優勢是商品單價高，但翻譯、運營等人員成本、物流費用及投流等成本也高。

“新手現在很難在亞馬遜起量，在亞馬遜平台賺到錢多是摸清了其運營邏輯、且有一定粉絲基礎的老店和大店，不適合工廠直接入駐。” 柳文海説。

嘗試多個跨境電商平台後，柳文海開始理解了父母此前的保守，對於沒有運營經驗的工廠來説，做 To C 渠道確實有些冒險。不過，柳文海的這種挫敗感在去年年底消失了。

如前文所説，去年 10 月，柳文海收到多多跨境買手的邀約，入駐平台，此時距拼多多正式推出跨境電商平台 Temu 不到一個月。

與速賣通、Wish、亞馬遜等跨境電商平台上商家自主經營的模式不同，多多跨境採用全託管模式，即商家只需將貨發到平台的國內中轉倉，剩下物流、推廣、投流等由多多跨境平台全負責。

“我當時沒把入駐多多跨境太當回事，恰巧有海外客户失聯空出了一批庫存，我就想在多多跨境賣試試。平時外貿出貨價格是 5 元，我在多多跨境定價 8 元、9 元不等，沒想到直接賣爆了，把我們工廠五六年甚至更久的庫存都清掉了。” 柳文海回憶。

看到多多跨境巨大的單量，柳文海迅速組建團隊，和買手緊密聯繫測款、上款、發貨。“當時我家工廠產能不足，還把部分產能讓渡給叔叔家的工廠。現在我們的工廠只做開款、測款等核心工作，剩下的產能主要靠整合供應鏈、讓其他工廠來批量生產。” 柳文海説。

據柳文海介紹，全力運營多多跨境平台後，他一口氣關掉了傳統跨境電商平台的 10 多個店鋪。截至目前，To C 渠道的銷量佔了工廠 90% 的產能；其中，多多跨境佔比 70%。

由於全託管模式極大的減低了工廠進入 TO C 渠道的門檻，再疊加多多跨境在海外大量投放廣告吸引流量，柳文海、王博文、龔智瀚等一波 “廠二代” 都把全託管模式當成入局 To C 渠道的試金石。

龔智瀚分享了其工廠在 Temu 上銷量的變化：“4 月份，我們在 Temu 上的銷售額只有 4 萬，10 月銷售額在 160 萬左右。”

“做跨境電商最重要也最複雜的就是供應鏈、倉儲物流、運營管理。在全託管模式下，我們只要做好供應鏈管理，剩下的投流、運營、倉儲等由平台負責。在這種模式下，我們這種製造業企業出海就有了先天的優勢。” 王博文説。

多多跨境之外，據《深網》獲悉，速賣通、SHEIN、TikTok Shop 等其他跨境電商平台都相繼推出了全託管模式。

“作為首批入駐多多跨境的工廠，去年我賺了老家的一套房。今年黑五，我要求不高，能賺一輛大 G（奔馳 G 級越野車）就行。” 柳文海表示。

打破 “微笑曲線” 魔咒

不過，對於王博文、龔智瀚、柳文海等 “廠二代” 來説，推進外貿的 TO C 轉向、把銷售渠道抓到自己手裏僅是第一步，其終極目標是做自己的品牌。

多位 “廠二代” 都對《深網》表達了工廠要做自有品牌的決心，“我們不能只賣通貨，設計的產品要申請專利和美標，保護我們的知識產權。”。

在產業經濟學中有個著名的 “微笑曲線” 模型，即研發、設計與品牌、銷售附加值高，處於產業鏈的兩個頂端，而製造、組裝附加值低，處在價值鏈的底端。

“在我沒有接手公司之前，我家的工廠處於微笑曲線的最下端。做 OEM 代工，開發設計這塊被品牌把控，銷售這塊被貿易公司把控。在這種情況下，製造工廠很被動，話語權很弱。工廠只負責生產，貿易公司隨時都可能壓價，否則就更換工廠，這讓我們沒有安全感。” 潮州東陽陶瓷總經理何佳陽對《深網》表示。

何佳陽也是典型的 “廠二代”。2019 年，留學歸來的何佳陽開始負責家族工廠的運營和銷售。

據何佳陽介紹，在其回國之前，家裏的工廠主要以代工為主，迪士尼、德國商超 Aldi、俄羅斯航空都是其客户。此外，工廠還為 1688、阿里國際站以及為亞馬遜商家等供貨，主要以外貿批發為主，入駐多多跨境是工廠首次嘗試零售業務。

“我們一直想做零售，但在國外做品牌要打廣告、做推廣。一則工廠沒有經驗，二則投入太大。做外銷的零售，我們之前瞭解過亞馬遜，但因為亞馬遜的測款成本太高，時間太久，對我們來説，風險較大，最後放棄了。” 何佳陽解釋。

在何佳陽看來，全託管模式為工廠做品牌提供了一個契機。“因為現在能直達 C 端的消費者，可以研究海外用户的需求和市場的流行元素，自主研發和升級產品，最終做成品牌。”

據何佳陽介紹，在打造品牌方面，工廠在繪圖、器型設計、顏色設計、花面設計等已經組建了 20 人的研發團隊，10 多款都申請了版權及專利。

不過，打造品牌是個系統工程。畢竟，制定規則和掌控規則解釋權的還是 Temu 等跨境電商平台。

別忘了，亞馬遜上可以跑出深圳 “坂田五虎”（藍思網絡、澤匯、寶視佳、公狼、揀蛋網）和 “華南城四少”（傲基、有棵樹、通拓、賽維），也可以讓頭部賣家在封店潮下一夜歸零。

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